集团型企业——尤其是大型国有集团企业，已经成为中国当代经济系统中的主导经济单元，集团企业运作模式和利润获取方式，也已经成为中国乃至全球管理实践专家们的关注焦点。这些大型集团企业不仅普遍形成了“母—子—孙”三层级的组织和管控架构，而且其在管控运作和利润挖掘上的手段之老到、手法之娴熟，也已经到了令其它企业所无以望其项背的境地。

　　尽管从整体上而言，“母—子—孙”是一个协同运作的系统，但是我们稍加研究便会发现，子集团在这一结构中扮演着举足轻重的角色：从上往下看，子集团是推动集团整体发展的一群虎狼之师；而从下往上看，子集团又是旗下各孙公司分进合击地指挥中枢和统筹主体。这种承上启下、卡位咽喉的战略性地位，引起了我们对子集团的极大兴趣。可以毫不夸张地说，集团管控之成败，“功”在子集团，而“利”更在子集团。在本系列中，我们有意从“利润”创造的角度对子集团的独特“功能”进行揭示。

　　利润创造是本系列的一条主线。首先，我们从三层级的集团管控体系运作揭示了利润创造的奥秘；其次，对专业化子集团在利润创造中的核心功用进行了系统阐述；最后，进一步地，我们还对子集团持续和优化利润创造机制进行了探究和思考。所有这些论述，旨在向读者展示出一个清晰的集团管控架构的同时，深入揭露所谓的集团价值最大化不单单是各业务板块的利润拼凑，更是在子集团做大做强基础上的一种价值集成。

　　子集团的打造及其运作是本系列的一个焦点。事实上，对于专业性的子集团的打造，既是一种权谋，也是一种手段。中国企业不仅应该学会如何主动去“创造”一个子集团，同时还需要学会如何建立各个子集团之间的相互咬合和共生、甚至是淘汰清除的机制，而更重要和具有普遍意义的是，如何实现这些子集团对下属孙公司的管控，则是更进一步的利润创造和子集团价值最大化的隐秘空间。

　　母公司多元化投资，最后必须走到依赖子集团的专业化管理的地步，多元化投资的母公司不可能再多元化管理，必须形成母公司专门管进入战略和退出问题，子集团（子公司）专门管经营问题，产业整合问题的分层决策，分层运作的格局。只有这样的运作才能保障母公司最大化地利用战略，投资，决策等共性能力来把握市场的脉动。而子公司在保障完成母公司基本意图的前提下，努力经营出更大的经营性，效率性价值。

　　唯有子集团强了，不仅能完成母公司下达的利润要求，还能支援母公司的内部交易的要求，支援其他的弟弟妹妹们，集团才能赢取更多，更大，更强劲的利润。

　　真正强大的集团要有这样的格局：一头狮子带着一群豹子、一群豹子又带领若干群土狼。而现在许多集团的格局是：一头狮子带着一群羊、一群羊又带领若干群土狼。“母强、孙强、子不强”，由于总部的权力没有下放，二级公司不掌握对三级公司的方向调整、重大投资、人事任免、财务协同等权力。

　　而集团管控的万千奥秘都是由这些基本权利衍生和推动而来。少年富则中国富，子集团强才是真的强！

　　纵观当今纵横天下、驰骋商场的大型集团型企业，无不驯养着以多个强势专业化子集团为代表的一群虎狼之师，这些子集团在各自产业领域里一枝独秀、独占鳌头，共同为整个集团的发展开疆拓土，翦灭群雄，可谓居功至伟、创利无穷。

　　而现在仍有很多集团型企业企业，无论是对子集团在整个集团架构中所处地位的认知，还是具体的对子集团以及子集团对孙公司的管控还具有很大的提升空间。本系列连载着眼于研究集团整体结构中子集团的独特地位和作用，来深层次的解释集团赢取利润、实现价值最大化的终极奥秘，冀望能为中国企业屹立于世界豪强之林指出一条战略性通道！

　　集团形成一种变形金刚式运作，不同子集团（子公司）各有战略方向，完成不同任务，有的子集团（子公司）争取现金流，有的挣取人脉和关系，有的挣取情报和信息，有的背起维稳的任务，但有的子集团要在其他子集团各负其责后，形成的集团内部特殊环境中去获取巨额利润。

　　不管其他做后援、做支撑、做内部协同的子集团怎样运作，其实集团需要一个子集团完成这样的一个任务：在集团承担了种种任务之后，子集团必须把整个集团吃的亏、做的贡献、形成的社会效益等所构成的潜在利润表达出来，转化出来。

　　西方较普遍的是基金经理式的资产组合式集团。其特点是考虑的是如何找到一个更好的公司，投资进去，如果该公司好，就可以继续增持，如果该公司不好就减持。最明显的就是波士顿矩阵和GE麦肯锡矩阵，就是这种典型的思考，把子公司分为三六九等，好的就强烈投资，中等就一般投资或观望，差的就维持或退出。是一种只计算投资体价值，不考虑各个单元之间化学反应，不算大帐的做法。这是一种典型的西方式的理财观和运作观，这和整个西方的市场化程度是高度一致的。

　　对于该公司的高管层来讲，不管他们是多元化还是专业化，本质上，他们就是一个基金经理，他们在管理一堆资产组合，而这堆资产组合，评价的标准也很简单，就是看这个资产的回报率如何。因为现代企业分工细，各个企业本身的管理就是大难题，更何况考虑复杂的多产业之间的协同运作，所以这种看似一根筋的做法反而可能是一种更合适西方的做法。

　　再加上西方职业经理人多是财务或营销等做实务业务出身，长于微观运行，量化管理，这种人在西方大集团里面很容易走到高层来。更助长了这种风气。

　　所以，大企业里面进去改革的刀斧手，这些人的传记的时候，你们看得很清楚，这些人往往是财务或者是运营出身，或者是营销出身，对微观操作非常熟悉，很明确地能够判断每一块的业务竞争力如何。

　　中国由计划经济转型向市场经济迈向的过程中，大量使用的就是这种哺育式的做法，这种哺育式的做法，它的优势已经充分释放，在相当长时间里面，我们会被它的弊端所牢牢地围困。

　　哺育式集团，母公司的主业是吃亏的，但用这个吃亏从政府或社会上换来一些其他高度赚钱的产业，完成集团的运作，这就是哺育式集团。比如说大名鼎鼎的交通投资行业，都是用这种方式，交通投资做高速公路很难赚钱，但是高速公路做下来以后，沿线地产，矿业资产，准入门槛比较高的一些牌照，当地的ST公司，统统给他吃下来，一些优质国有企业，比较合适的条件和政策地处理给我，做交投本身是难赚钱的，但综合运作是赚钱的。

　　综合性商社，通常有贸易，实业，金融三类公司交叉持股构成一个头尾相咬的类似苯环的结构，构成一个大的对外的网络。

　　实业缔造产品，缔造价值，然后由贸易把这个价值实现交换。金融促使实业和贸易高效运转，从社会上分享金融资本收益，使得金融资本和贸易的商业资本，和产业的实业资本，三个资本有效运转。

　　当然综合商社一定还蕴含着隐性的一块——投资板块，对综合性商社而言投资既是一种社会性的热点发现，远见，对机会的金融性的获取，同时又能够抢先机，有效地利用资本的手段，去规避因周期带来的各种损耗，所以它是双线运作，金融、实业、商业、投资四个板块之间的连线运作，另外一块则有强大的哺育效应。

　　利用辛迪加、卡特尔、托拉斯等等，包括新型的一些虚拟化运作的方式，来完全集团化运作，联盟化运作。这种集团公司彼此之间并不一定有产权关系，像卡特尔，典型的就是一个销售商联盟，就是构成一个销售商联盟，我们大约价格在多少以内，或者多少以上，低过这个价格，我们剩下的几家联合起来踩你，直到惩罚得你不敢跟我们违约，大名鼎鼎的欧佩克，还有普京正要建立的国际天然气联盟，都属于这种辛迪加式的运作。

　　当然最高境界是托拉斯式的运作，整个产业里面，其他企业因为产能过剩不要再生产了，把资产委托给我，我给你折一个股权，由我运作这么大一块剩余产能。一般主导厂商的运作方法，就是停掉部分产能，使得供需关系恢复平衡，从而开始赚钱，德比尔斯是这么做的，洛克菲勒是这么做的。未来辛迪加、卡特尔、托拉斯的运作还会越来越多，阿里巴巴也是利用这种形式，完成一个虚拟集团的运作。

　　他们运作的是一个生态链，而不是简单的一个企业，各个企业之间无边界融合，这是趋势。

　　至于产融结合、金融控股集团等，其实只不过是这样一些集团化运作的一些特例，它并没有超出我们所谈论的集团的范畴。

　　集团的各个子公司之间强烈地发生化学反应，完成一个打群架效应。比如神华集团，挖完煤以后发电，同时做煤化工，煤制油，同时运作物流，做基础设施如铁路，还做港口，一连串做下来，神华就构成了一个一鱼多吃的效应。

　　过去很多企业就是讨论一个企业是多元化还是专业化，但现在我们不再讨论这个问题，我们就讨论，不管你的主题之间看起来是不是离散的，但我们就讨论你内在是不是透过一条线，把你的产业串起来，这就是所谓的新协同效应。

　　过去的协同效应，看我们能不能联合采购，联合营销，现在新协同效应追求的是能不能透过一种运作模式的设计，从而使得各个板块，能够呈现这种变形金刚，或者叠加效应，一鱼多吃效应，

　　这种集团又可以分为两类，一是纯内部交易为主，是以公司的哺育效应为主，以协同效应为辅的。当然完完全全地靠内部哺育，内部交易的公司，是不存在的，多少公司规模大了以后，一定会纳入一些社会化运作，这种社会化运作，其实是一种价值的转移，因为谁都知道，社会资源、金融资源，一旦到公司里，一旦到企业里，经过企业的一圈运转，放大效应其实是非常大，所以政商合一的公司为什么收益这么高，其实也很好理解。

　　集团管控相当于一个神秘的地下城市的布局和构造，不同的子集团承担不同的功能，形成城市的功能。各个功能模块之间形成一个漏斗，最终所以的因素都被推动，汇聚到其中几个核心子集团中。这种管控体系就是集团汇聚利润的一个结构。

　　多个企业通过产权关系构成一个经济联合体，构成母子公司关系，我们笼统称为一个集团。不管是实际上存不存在产权关系，哪怕他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业，多者之间一定存在控制、支配关系。比如巴菲特在这么多公司里投资，他只是搭公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只做好该公司的不管事的董事。

　　而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为集团管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做Ｘ整合。

　　投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为集团管控。经过多年的实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计思路——治理+控制+宏观管理。

　　母公司不可能直接管理子公司，必须在子公司的章程，董事会议事规则决策程序，专业委员会的运作等多个方面来进行预埋——把以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定，因为在法理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在法理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的约束，按民间的说法就是丑话说在前面。

　　有很多人认为控制只不过是管理的其中一个职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已。在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制：事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织等根源性的体系设计时，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到“决战总在开战前”的目的。

　　1、事前控制：最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算，从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司；

　　3、事后控制：就是所谓的再控制，通过稽核，控制，风险管理，审计等事后分析，事后发现等手法来追溯和反射子公司的运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益。

　　通过母公司的宏观管理，来实现集团公司内部，甚至超出集团边界的战略性控制和战略性子公司财务和经营特征组合管理。

　　1、宏观调控。根据集团价值最大化的意图，在子公司之间来回调度，配置客户，资产，资金和人才等资源，藐视了子公司的治理，但强化了集团的整体能力。当然这里面有给子公司中小股东进行补偿的道义问题，但可以通过时间和方法来控制，不会侵蚀当前利益，保障强行积累的完成。

　　2、价值创造。以母公司牵头的各种集团价值创造(规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应)的制度化，组织化，能力化管理。

　　3、制度整合与输出。以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合，设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合，梳理，并由母公司审核批准后执行的这种做法。

　　集团的组织层级至少有三级甚至三级以上，所以对于集团来说，在战略的设计过程中，组织中各个层次承担着不同的职责，以三个组织层次的集团为例，各个层次的在集团战略管理中的职责划分如下图所示。

　　虽然战略的形成和执行过程中集团公司各个层面有不同的职责划分，但在整体运作上仍然要求集团公司各个主体之间密切合作，打破各种界限，实现无缝连接，获得与单体公司一致的战略管控效果。否则，集团公司的战略就会变得支离破碎，因为集团公司的存在而获得的优势比如战略协同效应等就会荡然无存。

　　除了做协同的子集团以外，真正构成集团支柱的往往是真正做效益的子集团，这种子集团是集团经济中制造利润的核心。

　　一个合理的子集团的打造，必须形成洼地效应，把所有的集团布局，付出，社会经营所存储的能量挖掘出来，转化出来，所以它和母公司的功能配合，分工，角色配合就成了集团实现利润的关键。

　　很多集团业务分布太广，使得同一地域往往有若干子公司在分散运作，协调性太差不说，在本地的投资布局的合理性也不足，如果内部竞争没管好，甚至会引起子公司对总部的绑架。

　　所以，设置以协调区域内多个子公司（往往是多元化的）为核心工作的办事处或事业部，或子集团，就是为了协调区域内的政府公关，金融，不动产，和商务工作的有机展开，但这种工作的展开中偶然性和个人性因素太强，共性的可以作为参考的东西太少，它是协调性质而非专业化建设导向的，在此不做深入探讨，也许应该为它来个专著。

　　在集团多元化投资过程中，风险随着所介入的行业之间的离散性而指数级放大，所以天马行空，四处抓住被低估资产和产业空白的可能性越来越大，但投资与运作之间的冲突会随之增大，产业进入战略的创造性和大胆，难以掩饰因运作能力低而导致的眼高手低。

　　所以，专业化、分版块管理、分层级决策就成了一个必然和重要的决策，分散了风险，通过专业化运作支撑投资理念，使得一个好投资案不至于因运作能力低而不得不放弃。同样通过专业化运作，使得集团摆脱用规模和新投资去喂养发展，去堆利润的尴尬，使得各个板块出现较好的回报，来反哺总部的投资，或者通过强大的回报来支撑产业组织进入稳定期后的集团。

　　过去板块是多个公司或独立核算单元构成，我们采用合并同类项等手法使之产生协同效应，但还未真正实现集团化运作。缺乏以下动作使之就是个归堆，而不是集团化运作。

　　1、透过板块战略，使得板块和外界之间如何构成一个生态链，必须保障自身在其中扮演链主；2、通过内部分工，使得各个孙公司之间构成环环相扣的内部交易；3、通过内部价值链重新分段，形成对外竞争力；4、追求板块价值最大化（当然这不能和整个集团的追求冲突）；5、各个孙公司之间，人力资源、财务、知识、制度流程的高度共享。

　　只有专业化运作，才有持续发展和获得高绩效的可能，所以当对外掠夺式开采进行不下去了，当国家，产业不均衡发展中冲浪式发展不能再持续，竞争使得行业利润接近，必须靠管理要效益时，专业化管理成了不得不进行的选择。

　　很多公司的特殊能力和关系非常充沛，但因为产业板块大小不均，大板块也许把公司的这种资源利用了，但小板块就用不上用不足，未能把这种能力充分释放出来，所以通过把各个板块专业化发展，做大做强就能把这种影响力用足。

　　过去很多企业认为产业之间是个零和运作，所以极力在体内练武功，以邻为壑，导致产业往往被摧毁性催熟，谁都没法把财发足，本来如果从容的运作一个周期，在不同时段挣不同价值段的钱，能够使得利润积累极大化，支持企业不停上台阶，但现在因为大家都掠夺行业而不去建设，所以谁能发不了足够的财，是个多输的局面。

　　而当集团统筹板块，使得各个板块利用集团的力量，从容去组织产业，管理生态链，积极引导，打击行业破坏者，团结行业建设者，最终使得一个传统的零和思想变为多赢导向。

　　专业化经营还有一个说不出口的理由，当母公司感到集团里面处处都是麻烦，都是接不起来的断线头的时候，它就麻爪子了，不敢再发展，转为守势，但如果你一向不是靠内涵式运作，而是外向式运作（意思是集团靠拿进来机会，项目，并购占便宜等输入价值为主，内部只是以粗暴的简单经营，挣出一个一般的回报即可）的话，你突然转为内涵式运作恐怕是东施效颦。

　　所以聪明的集团会用最快时间的用几个靠得牢的子集团守住活火山，让后方安稳不要爆发，母公司趁机从外面再拿东西进来，但这种做法不可持续，必须两条腿走路，外向式运作来开空间，堆厚资源，抢来时间和机会，同时培养内涵式发展能力。

　　专业管理办公室，如果是这个角色的话，就意味着子集团或事业部仅仅是母公司的一个组成部分，母公司忙不过来，所以委托子集团专业化地去管理一下，母公司与子集团之间，并没有严格的监督和委托关系，这种法理上的关系，只不过是一个忙不过来了，管得太宽了，所以你专业化的细化去管理一下，这时候的子集团，其实是个很特殊的综合性的母公司的一个较大的部门而言，它只是整个母公司功能的一个组成部分，这种特殊的形态，在企业里面并不少见，而这时候的子集团，往往仍然是管理的一个组成部分，它对于孙公司而言，是一个严格的管理者和被管理者的关系，这是第一种。

　　把孙公司里面可以合并在一起，可以高效运作在一起，可以专业化搭建在一起的功能集中在一起，再辅之以部分行政性的功能，它相当于是孙公司的提纯物和高生态级别的孙公司，所以从根本上来说，和前者不同的是，这种子集团，其实本身就是孙公司的一种净化版，它与母公司的关系，就是管理者和被管理者的关系，而第一种情况当中，是管理者和管理者代表的关系，第一种情况当中，母公司、子集团一起分工地来管理孙公司，而在第二种情况当中，母公司管理子集团，然后由子集团来，母公司把子集团看成一个完整的点，不再往下管了，至少不操太多的心了，等于你孙公司，你子集团向母公司负责，而孙公司是你子集团内部的家务事，这是最常见的两种状况。

　　随母公司的角色的变化和整合任务的变化，刚开始你子集团就是孙公司的一个提纯物，高级形态，慢慢慢慢把你子集团拔高到母公司的派出部门的地位上来，把在特殊整合时期的那些人，再另外安排，把子集团权威搭建起来了，功能搭建起来了以后，再换上母公司更信赖，更相信的人，来更高效地把子集团运作好。当然也有另外一种情况，刚开始派相信的人，权威人下去，先把资产、债务、烂帐、亏损先去掉，等到他运作得像模像样了，我再聘请一些专业的人，或者就干脆把孙公司的人拔上来，所以第一步，等于是处理旧帐，第二步是上台阶优化运作，它是个过渡性的角色。

　　在母公司和孙公司之间不停地利用二级公司的特殊身份，利用它不同时期的不同功能，在这个过程当中，子集团一直是母公司改革的一个工具，并没有长时间的规划，只是它完成改革的一个平台，这种情况并不常见，但是一旦发生的时候，往往会发现，需要母公司具备强大的调配能力，需要母公司在运筹上面，具有不可一世的能力，这个才能够完成这几种子集团的搭建。

　　有些上市公司，本身就是二级子集团的核心公司，子集团以其为抓手和平台展开运作。上市公司本身与子集团之间的沟通要良好，而子集团就是要通过上市公司，把这一条产业链驾驭好，整合好，但是反过来说，上市公司因为监管等原因，很多资源，比如说资金等等，拿不出来，只能在上市公司里，子集团必须要做好长期的认识和准备，否则这种子集团搭建就成问题了。