上世纪四十年代，新中国成立。中国历史上几千年都是农业大国，近代以来饱经战乱，新中国的的发展亟需关于工业发展的科学理论支撑和方法论指导。1950年，在党和国家领导人的关怀下，机械工业信息研究院、机械工业出版社（原名科学技术出版社，1952年改为机械工业出版社，下简称机工社）建立起来，这也是建国后国家设立的第一批科技图书出版机构，肩负推进中国工业技术进步与科技知识传播的重任。

　　在此后的70年，机工社紧跟时代开拓创新，从单一的科技出版不断向科技、教育、大众出版领域拓展，并从纸媒向全媒体矩阵和文创领域创新转型。目前，机工社已形成包括咨询、期刊、图书、分销、数字在内的五大产业。2004年，机工社年销售图书码洋突破5亿，15年后的2018年，这一数据翻了3倍，首次突破10亿大关，年销售码洋突破16亿。

　　机工社的领军者李奇，自1989年进入机工社，2018年出任社长，见证并参与了机工社近一半的发展历程，他从前辈手中，接过接力棒，带领机工社开拓创新，在风云变幻的出版业中不断前行。2020年，机工社以李奇为核心带领的团队开始深入文创产业领域，重磅推出中国古建系列文创产品，带领机工社进军文创市场这片蓝海。

　　当我们站在70年后的今天回望机工社，不禁由衷地想去探寻，是什么让一家单体出版社70年依然保持活力？是什么推动“一条大船”快速掉头成功转型？对此，我们访谈了李奇社长，我们听到了“不要把鸡蛋放在一个篮子里”“跳出出版做出版” “领先半步是利润，晚走半步是垃圾”等非常具有启发性的产业思维和研判。李奇用他的儒雅、从容和智慧，让我们看到了一位出版老兵的激情、理想和抱负。

　　机工社在70年的光阴中不断创新，重在以文化人。经过机工社几代人的努力，机工社建立了一套成熟的企业文化体系。李奇把其总结为一个基因、五大文化。

　　机工社在成立之初，便有着“严谨务实、实事求是”的基因，并在一代代出版人的努力之下，薪火相传。这种实事求是首先体现在图书产品的实用性上，李奇直言，“实用就是机工社图书畅销的秘诀。”机工社推行“721”的产品结构，即70%的书要有实用性，为工程师、科技工作者、科研工作者提供实用的方法论；20%的书要有学术性。

　　在李奇看来，机工社一直坚持以下五大文化：第一，遵章守纪的文化，企业不能投机取巧和打擦边球。第二，崇拜英雄的文化。鼓励和提倡英雄，形成内部互相激励的氛围，而不是反向互相贬低和诋毁。第三，创新的文化。机工社提倡每个人在做一件事之前都要追求5%以上的创新，这可以增加每个人的内驱力和企业的内驱力，促使个人和企业不断向上和变革。第四，为荣誉而战的文化。永远争第一，不服输，敢打硬仗敢碰硬，这样的队伍才有战斗力。第五，追求完美的文化。每一件事情都要尽最大努力，在自己力所能及的范围内踮踮脚。

　　机工社的文化体系，可以说是其发展生生不息的源动力。“企业文化跟制度不一样，文化是在制度管不到的地方发挥出作用。”而其扁平化的管理制度，与企业文化相辅相成，推动机工社不断变革和创新。目前，机工社年出版新书近3000种，年销售图书3700万册以上，拥有“一日十书、日销十万册”的强大产销实力，这离不开内部健全的企业文化和制度体系。

　　机工社是一个对外多元化，对内专业化的机构。对外涉及很多领域，如机械、电工电子、汽车、建筑、计算机、经济管理等。但对内是专业化的组织机构，在各个垂直领域分别建立分社。机工社早期有14个分社，现已发展至22个分社，其员工数量近1000人（包括机械工业信息研究院人员在内）。那么机工社分社的成立逻辑是什么，又是如何高效管理的？

　　在调查到市场在某个领域有强需求后，机工社会先成立小的编辑部，慢慢孵化。“我们以先走半步、小步试错的战术来裂变分社”，李奇说。当一个小的编辑室的销售能达到2000万甚至更多的时候，一个分社也就裂变出来了。

　　对于出版大社，为便于管理和发展，基本都已实现分社制。“机工社已经实现了扁平化管理，这体现在内部的分社制上，给分社最大的自主权。”李奇说。早在2000年，机工社就开始实行分社制度。扁平化的分社制管理方式，更能发挥中层的积极性和自主性，也为有能力的员工提供了更多的机会。这主要体现在：第一，业务的发展权。在分社社长专业范围内，选题自定，总社只做基本方向审核。第二，用人权。用谁不用谁，分社自定。第三，财权。包括分社业务支出和员工薪酬，在总社一定考核机制下分社完全独立核算。

　　为了避免一放就乱，一管就死的局面，李奇谈到，总社会在三方面集权管理：第一，发行权统一。为维护图书市场的秩序，规范图书的销售折扣，由发行室统一负责发行。第二，印制权要统一。这能保证各分社员工专注在图书的内容质量和策划上。第三，财务统一。所有销售收入要归财务处管理，支出可以分社根据预算自己合理分配。

　　不同分社的不同图书出版领域，势必会存在有难有易的情况。这个时候总社在考核的时候，会采取类似“级差地租”的方式，机工社会根据各个分社土地的肥沃和贫瘠程度设定不同的考核指标。此外，“每年指标也不会和上一年完全一样，目前对于每个分社的利润，每年要求增长5%-8%。新成立的分社允许一年亏二年平，三年略有盈余。”

　　分社多，通过这样一套有放权有集权的体系运转下来，企业内部可以各取所需，员工有自主权，公司也能更好地进行内部管理。除去多个分社外，机工社的品种数更大，企业还面临另外一个问题：如何平衡各类品种间的关系。

　　据开卷数据统计，多年来，机工社的动销品种数排名始终位居前列：2015-2018年位列第一名，2019-2020年位列第二名，其中既有一些专业领域的常销图书，也有一些紧跟当下市场需求的新品。在老品和新品之间如何平衡，也是李奇一直考虑的问题。这些年来在机工社在经营上很稳健。李奇认为，“这得益于不把鸡蛋放在一个篮子里的经营思路”，无论是产品还是渠道，皆如此。

　　具体而言，第一，要建立一个好的合理的产品结构。要处理好几个关系，如引进版和自编版、教材和店面书、高水平和实用型书籍、挣码洋和挣利润的品种的比例关系。“这几个关系处理好，不断分散风险，东方不亮西方亮，企业的抗风险能力就很强。”合理的产品结构对一个出版单位来说至关重要，不然企业的经营会如过山车一般起伏不定。

　　第二，渠道的结构很重要。如果发行渠道过于依赖某一单一渠道，反而会成为企业发展的极大制约，可能会出现被单一平台“绑架”的情况。对此，机工社同样是分散风险的思路，同时在多渠道如实体店、网店、中盘商、教材渠道、短视频电商和自营渠道进行运营。

　　在访谈中，李奇特别提到了自营渠道，“机工社特别注意加强自营渠道，如百万庄图书大厦是目前社办书店规模最大的，现在已经做到了全国馆配前三甲。”虽然这家书店现在定位社区书店，但影响力已经辐射到全国300余家工科院校图书馆。此外，机工社还建立了自己的新媒体矩阵，目前已有数百个微信群、200多个公众号，粉丝达1000万，触达读者3亿人。

　　机工社还是较早一批入局短视频赛道的出版社之一，这与李奇的“领先半步是利润，晚走半步是垃圾”的理念不无关系。近两年，机工社打造了有广电级水准的 “九州云播”，在直播、视频方面持续发力，为各层级“私域流量池”建设的快速发展提供了有力支撑。机工社在2020年一年就组织了1100余场直播，服务千万人次读者。

　　谈到短视频渠道，便不得不提出版单位的数字转型，现如今如何在同类不同形态的文化产品中分割一块蛋糕和应对“跨界打劫”，成了出版单位不得不去思考的问题。

　　把时间线年，可以发现随着微信公众号的出现，新媒体渠道出现，一些基于社交形式的社群电商不断崛起。而后随着手机互联网的发展，短视频类的营销等平台出现。图书销售的渠道更加碎片化，传播链条变得更多、更短。出版业作为一个古老的行业，在应对变化的过程当中产生了很多“不适”。

　　“目前，出版单位营销的逻辑已从20年前陈列即营销变为喂到消费者嘴边”，李奇说。以前出版业是传统的B2B2C模式，所以对于消费者端接触的很少，这也是出版社长久以来的痛点。目前商业环境的变化，也逼迫出版单位打通B2C的通道，越过B端走到C端，利用大数据做持续的营销，接近终端受众，这对每个出版单位是机会也是挑战。

　　近些年，机工社一直在积极转型，适应变化，顺势而为，推进数字化转型，是由传统出版向全媒体出版传播转型的有代表性的样本。李奇表示，“具体而言，其转型分为内容、生产、管理和营销四个方面的数字化转型”。

　　“内容的数字化，即‘一纸三电’，包括纸质书、电子书、有声书、视频内容。生产的数字化，一是印刷数字化即数码印刷，这种方式的优点是印刷周期和时间短，可以按需印刷，减少了库存，提高了出版社的库存周转率；二是物流的数字化，从过去的人拉肩扛变为机械化自动流水线的方式，从人找货变为货到人。此外，还在探索校对、翻译等数字化方式，最大限度减轻对人的依赖，把可重复、可复制的工作用技术替代。管理数字化，机工社已实现无纸化办公系统全覆盖，所有的管理工作都通过网络进行，提高了管理的效率和严肃性。营销数字化，首先，包括目前线上的营销方式如机工社的新媒体矩阵和视频营销。其次，还包括形式多样的线上会议和活动，这种形式的信息传播效果和传播速度都更好更快。”

　　对于让许多出版单位从业者略感不适的短视频营销，李奇表示，“消费者有吃快餐的需求，就要去满足他，短视频营销和直播带货正满足了人的这种需求”，李奇说。这种需求不一定是不合理的，目前快节奏的生活让很多人没有更多的时间去生活，如何快速达成目的就成了人们的硬性需求。

　　对于如何做好营销数字化，构建自己的私域流量池，李奇认为，“有价值、持续、深入和做好垂直领域非常重要。”简单来说，内容一定是可以帮用户解决问题的，无论是社群还是短视频运营等渠道，都要坚持续作做下去，内容和栏目要系列化，并做好细分的垂直领域。机工社有一个专门针对垂直领域的实验室人群的项目LP实验与分析，内容定位实验室科研设备使用、保养和安全防范等，这个栏目每年通过企业自己的平台或者“目睹”直播平台做线上课程的方式实现变现，能达到三四百万的收入。“再小众的市场，做透了，也是大有可为的。”特别是对于专业的科技社来说，有特定的用户群体，可以通过构建自己的自营渠道，找到这些人并持续提供有价值的深度的服务。

　　机工社在积极转型，保证图书产品高质量稳定发展的前提下，也积极探索出版新形态和新边界。

　　在李奇的带领下，机工社与新华网603888股吧)于2020年12月联名推出中国古建系列文创产品。这一产品将中国古典园林文化精粹以拼插模型的产品形态呈现出来，让人们感受中国古建的空间之美、造型之美、色彩之美与营造之美；并通过体验拼装向人们传播工业文化。目前这一产品已从1.0版本升级为2.0版本，仅1.0版本就卖了3000多万码洋。

　　“我一直有一个理念，为了把出版做得更好，要跳出出版做出版”，对于文创产品，学机械设计专业和建筑设计出身的李奇抱有和做书一样大的激情。

　　谈到做这款文创产品的初衷，李奇用到了“弘扬工业文化”“差异化”“硬核产品”“寓教于乐”这几个关键词。

　　李奇从小热爱军模等模型，喜欢各种建筑设计，对于中国各地的古建筑熟稔于心。之后在几十年的出版工作中，更将传播中华优秀传统文化，弘扬工业精神与工业文化当作自己的使命所在。第二，目前市面上文创众多，大多是文房四宝、扇子、茶壶、书签等较为普遍的产品，李奇认为，这个时候选择能代表中国传统文化的中国古建作为产品模型有非常鲜明的特色，属于“人无我有”的产品。第三，这款产品突出了工业的特色，很难被复制，目前市面上的产品，或在材料上不过关，或不能批量生产，但是作为科技社的机工出品的这款产品非常“硬核”，在由李奇亲自做出首版定了模型之后，用3D打印出来，之后通过模具批量化生产，很难被山寨。第四，这款产品在拼插的过程中也学到了中国传统古建文化，知识性和******性并存。

　　在营销上,这款产品主要依靠传统渠道即书店和礼品渠道进行售卖。据数据显示，预测2020年，我国礼品行业市场规模超过10000亿元，文创产品历来都是文化和品味的象征。这款独特的产品目前已经申报专利，未来的产品李奇将以“化整为零”的思路，持续突破，如做北方四合院和南方苏州园林内部的各个细节，做各个省份的杰出建筑，做军品系列模型等。

　　在时代发展的浪潮中，机工社一直走在风口浪尖，直面激流开拓向前，但输出优质和实用内容的坚守从未改变。正如李奇所说， “时代虽然一直在变化，但是作为出版社，首先做好内容，这是永恒的东西”。