真正的高手，都在苦练基本功。在企业成长变革的路上，绝不能舍本取末，只有夯实内力、增强定力、保存体力、强化免疫力，才能熬过一个个寒冬，迎来春暖花开。如今，在快速变化迭代的环境中，貌似“一板一眼”的“计划”还有存在的价值吗？计划赶不上变化怎么办？在与现实中的管理实践碰撞博弈的过程中，计划总被打乱怎么办？

　　计划是管理职能中一个最基本的职能，但或许你并不真正了解它的基本逻辑和基本规律。

　　在一项研究中，美国学者豪斯调查了92家企业，其中17家企业有正式的长期计划，其他企业有的仅有非正式的长期计划，有的完全没有长期计划。

　　研究者通过销售额、股票价格、股票收益等指标来评价企业的表现，发现有正式长期计划的企业，其表现几乎都优于没有正式长期计划的企业。

　　计划是最基本的管理职能，是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排。好的计划是成功的一半。虽然成功者总说自己“运气好”，但。

　　在复杂多变的市场环境下，企业的日常管理经常会出现这样或那样的问题，遇到突发情况或极端事件时，一套全面的、带有应急预案和具体实施步骤的计划方案，或许将成为让企业活下来的救命稻草。

　　那么，计划工作到底要解决什么问题？计划工作的内容一般概括为七个方面，被称为“5W2H”。

　　做什么(what to do)：明确组织的具体任务、要求以及目标的优先顺序，让整个组织都把注意力集中到经过审慎思考的工作任务上。更重要的是，这也明确了“不做什么”，形成一种底线和约束。注意，在明确任务的同时，还要明确各项任务目标的优先顺序、轻重缓急。

　　为什么做(why to do)：让计划工作与组织发展之间形成理性的联系。思想一致，行为才会一致。组织成员只有理解了计划，才能更好地接受和执行计划。

　　何时做(when to do)：详细规定计划中各项工作何时开始及其进度，以便进行有效的控制和平衡，为未来的控制提供更有力的切入点。时间观念在企业层面体现为企业商誉，在管理层面体现为规范，在个人层面体现为职业信誉。

　　何地做(where to do)：明确地点或场所，以便大家了解实施计划的环境条件和限制，合理进行空间组织和布局。

　　谁去做(who to do )：计划应落实到具体的部门和个人。例如，公司准备发展线上业务，那么在计划中就要明确这项业务具体由哪个部门负责，由哪些部门提供支持，等等。同时，还需要从组织上和制度上给予必要的权力保障，以便任务能有效执行。

　　怎么做(how to do)：制订落实计划的具体措施以及相应的规定，包括根据目标对资源进行合理分配，整合和协调各部门的行动一致性。尤其是对新业务或经验不足的任务而言，计划也有着路径图的含义。在怎么做方面，其详略要根据任务的具体情形判断，如果是例行任务，就可以非常详细，如果是探索性任务，就要相对粗略一些，给予行动者更多的自主权。

　　需要多少成本(how much to do)：成本是对整体预算的分解，其作用是提醒和强化各级管理者的经营意识。虽然很多互联网公司在发展初期都将增加终端用户作为主要目标，但这绝不意味着要忽略成本。毕竟企业是要讲求效益的。

　　计划会提前明确未来要发生的事情的关键要素，它将一幅可能的图景预先展示给组织成员。只要管理者运筹帷幄得足够认真、仔细，就更能决胜千里。

　　编制计划前要充分搜集组织外部和内部的信息，只有在掌握一定信息的基础上，管理者才能有针对性地进行计划安排。

　　管理者对企业未来的发展进行预测与判断——这集合了科学、理性的分析以及管理者个人的经营智慧；确定目标时必须实事求是地结合组织的具体状况。

　　最显眼的、最熟悉的方案不一定是最佳的方案，要根据情况的变化跳出既有的思维模式，创新出可能有用的方案。

　　认真考察每个方案的制约因素和其中可能存在的风险；站在组织整体效益的角度衡量方案的可行性；既要考虑每个计划有形的、可以用数量表示的因素，又要考虑无形的、不能用数量表示的因素；既要考虑执行计划带来的利益，还要考虑执行计划带来的损失，特别注意有哪些潜在的、间接的损失。

　　加强领导，采取切实可行的组织保障，将计划任务下达至具体的部门和人员，通过各种规章制度和流程推进各项任务的完成。

　　计划是管理的首要职能，认真将计划职能履行到位，为有效管理奠定了扎实基础。按计划流程认真地回答相关问题，企业未来的工作就有了基本的蓝图。

　　找到缩小差距的策略点，围绕这个策略点提供资源、开展行动，计划中的目标就会清晰可达。

　　企业可以在签订目标责任书的同时，明确激励措施和目标责任人，让员工清楚达成目标后可以获得的奖励。这样的激励措施就会在很大程度上影响员工对计划的承诺度和完成度。

　　“计划赶不上变化”为很多人所熟知，相当多的管理者在经营中也确实把这句话奉为圭臬，其直接后果就是对计划工作的漠视。那么，计划真的赶不上变化吗，又或者说，计划怎么才能赶上变化呢?

　　一方面，管理者必须认真对待计划工作。很多计划没有对环境可能出现的变化进行合理的预期并积极筹划。

　　所谓变化，就是与预期的差异。如果在做计划时，对各种可能出现的情形进行充分准备，让变化都在计划的范围内，也就不存在追赶变化这件事了。

　　另一方面，如果计划工作本身就是一个形式，只得到了一个不合格的计划，却用它否定计划管理本身，这也是不妥当的。

　　计划是对未来的设想，计划者必须拥有充足的知识、能力和经验勾勒未来可能发生的事情，充分考虑可能存在的变化，然后预先做出决策。

　　所谓“依计而行”主要在于能对未来可能出现的变化预先进行准备。在企业的经营和管理过程中，管理者纵然不能未卜先知，也应该可以在日常提升自我和面对变化时，有意识地多进行一些知识、技能、经验等各个方面的积累。

　　2005 年，北京大学光华管理学院与松下（中国）集团公司签订了人才培养合作计划。授课教师们应邀前往位于日本的松下总部访问。

　　在和松下集团的高管交流时，笔者就带着先前的疑惑请教：随着经济飞速发展，管理者挂在嘴上的一句话就是“计划赶不上变化”，情况总在变，还能做计划吗?

　　对方的高管笑着回答：“日本也经历了中国当下正在经历的迅猛发展。那时的日本是这个世界上使用橡皮最多的国家。很简单，计划变了，就把过去的计划擦掉，重新修改计划。总之，有变化也要做计划。随机应变和按计划工作并不矛盾。个体在工作时要有一定的随机应变能力，但从整个组织的角度来说，如果没有一个严格的计划和总的行动指南，必然如同一盘散沙。”

　　计划在执行过程中是一定要修改的，再周密的考虑、再充分的准备、再合理的想象，也不可能将未来可能发生的事全都构思清楚。

　　所以，一方面，计划本身就要包含一定的余地，就像很多计划都会设计备用计划。

　　另一方面，在计划的执行过程中要设置关键的调整时间点。对于年度计划，每个季度、每两个月或每个月做一些调整是必然的，而且也是合理的。

　　对于发生的变化不必过分解读，管理者在变化面前需要保持沉着的状态。即使内外环境中出现了一些变化，只要沉着分析，认真对待，并积极回应，就能赶上变化。

　　这可能要付出一定努力，变化会让人措手不及，但管理者不能自乱阵脚。沉着不是保守，它要求管理者基于一定原则，在缜密分析和认真构思后坚定地行动。管理者的稳定心态源于对变化本身的认识。

　　正所谓“万变不离其宗”，管理者要在变局中找到“宗”这一关键因素。过于敏感地对待变化不仅会让心态变得浮躁，也常常会让人缺乏充足的理性，并由此产生草率的行为。

　　在变化方面，只要坚持基本的原则，并且在执行时做一些必要的调整即可，不要过于危言耸听，动摇整个计划工作的价值。

　　计划工作的关键环节之一是预测，或者说是尽可能准确地预测。换句话说，就是要对计划中的未来时间段可能出现的状况进行估计并做出判断，在此基础上形成具体的战略行动方案。

　　预测需要两个动作：搜集信息和做出判断。搜集信息这一动作的完成程度将决定判断的质量，即决定预测是否准确。人们经常说“吃垃圾，只会吐垃圾”(garbage in，garbage out)，如果能充分掌握未来的信息，制订战略方案就会容易得多。

　　如今的很多大数据技术，本质上都致力于运用充分的数据帮助企业更精准地进行预测并加以判断、进行决策。从某种角度来看，战略方案的制订只是水到渠成的事。

　　我们通常搜集两类信息：外部环境信息和组织自身信息。下面来看看如何搜集信息。

　　要先分析对外部环境信息的把握情况。商学院的教材在战败分析一节、在搜集外部信息方面，常常会讨论所谓的PEST模型，以此告诉管理者可以考虑从政治、经济、社会、技术等角度来搜集信息。

　　尽管模型提供的逻辑条分缕析，但问题是，企业真的能够得到反映未来的外部环境信息吗?

　　如果用一个词来描述如今企业面对的外部环境，恐怕没有什么比“不确定”更贴切了。特别是随着经济全球化、一体化向纵深发展，越来越多的企业的外部环境都呈现高不确定性。

　　然而，对于不确定性，存在一个常常被忽略的悖论：当我们具备了更多的技术和能力时，我们所面对的外部环境的不确定环境复杂程度性反而是增加的。提升认识水平的目的是有更多选择，但这同时也意味着增加了不确定性，只是人们以为自己通过理性能找到最优选择而已。

　　曾经，人们因技术重燃寻找最优选择的热情。但近几年发生的种种事情让我们不得不面对一件事：我们一直处在具有不确定性的环境中，不确定性才是确定的。更多的知识和技术很可能会增加不确定性，而非减少不确定性。

　　既然花费很多时间努力搜集的外部环境信息未必是有效的，而且注定是不全面的，那还需要搜集信息吗？答案是肯定的。你不该对外部环境信息置若罔闻，只是你不能被从外部得到的信息牵着走。

　　换个角度，或许你会更清醒：你拿着手机，和世界互联，在了解了世界的很多信息后仍然过不好当下的生活；不过，即使没有掌握那么多的外部信息，你的生活似乎也不会受到什么致命的影响，这反而可能让你更保持专注。

　　体检是指通过各项指标了解人体各系统的运转情形，而“知己”与之类似，也是要了解组织的运转情形。以下套用人们非常熟悉的企业管理中“人财物、产供销”基本体系来分析如何“知己”。这个体系对不同规模的企业、不同行业等都是适用的，它可以支撑企业的运转。那么，企业内部有哪些主要系统呢?

　　人员管理系统：管理人力资源，人才的选育用留。包括招聘并挑选符合企业发展的人员；对人员进行培训，使他们能始终胜任工作要求；把合适的人安排在合适的岗位上，使他们能有更好的表现；对于那些真正的人才，采取合适的激励方法留住他们。

　　一个完整的财务管理系统包括投资、筹资、资金营运及利润分配等部分，可以配合公司整体战略目标进行资产的购置，提升投资回报率；以更合适的成本和更合适的时间筹集资金，满足企业发展的要求；保持营运资金的合理流动和配置，控制可能出现的各种财务风险；利润分配既要起激励的作用，也要满足未来发展的各种储备。

　　资源管理系统：这里的资源是指人力资源和财务以外的其他内容，包括办公厂房、桌椅设备、知识专利、品牌等。不同的物品对应不同的管理系统，而这些管理系统的运转状态也会影响整个公司的表现。

　　生产活动可以定义为价值创造活动，可以保持生产活动的有效，例如做到高质量、低成本、强功能等。销售活动是实现价值的行为。物流活动既包括各种原材料、信息、人力等流入企业，也包括在生产场所内部的各种物料的流动，还包括各种产品以合适的方式流出企业、进行仓储、流向客户等活动，这是连接生产销售以及内部资源管理的综合性行为。

　　企业通过例行的检查，可以对主要的运行系统有深入客观的认识。基于认真的自我检查，企业可以将未来的计划与自我完善更有机地融合。

　　正所谓“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。如果无法了解“彼”，你完全可以通过了解“己”来获得一半的胜算，而这不正是对于“有限理性”的务实解释吗？

　　这样强调内部信息不意味着忽略或漠视外部信息。外部环境具有不确定性，因此企业不可能将对未来机会的洞察作为战略的驱动力，而应该通过强化自身，让自己拥有更强大的能力，提高对未来的适应能力。

　　在过去几十年的经济发展过程中，市场中不断涌现大量的机会，这的确让一些对外部市场较敏感的企业家实现了企业的快速发展。

　　不过，这种发展范式必然随着社会和市场机制的发展而改变。尽管市场中一定会有一些企业，甚至是一些卓越的企业，如恐龙灭绝一般被变化的市场淘汰，但是这不能证明什么。

　　基于这样的认识形成的计划和方案才是切实的，也才是实事求是的。如果企业管理者眼睛向外，凭自己对企业的想象开始制订计划，这不仅是荒谬的，也是危险的。

　　“风是不能被左右的”，很显然，管理者能做的不是努力了解风向和风力，因为再好的预测，也无法精确刻画未来，有些事情个人无法左右。

　　风会熄灭蜡烛，却能使柴火越烧越旺，那么我们不要成为蜡烛，而要成为柴火，这样风就能让我们越烧越旺。