随着激烈的竞争以及逐步饱和的商业发展空间,零售企业面临着巨大的压力。《中国零售行业发展报告》显示:百货业态在五年内的增速远低于购物中心和超市,且显示出减速扩张趋势,2018年增速仅为1.9%。

同时,随着互联网的蓬勃发展,百货销售额的规模扩张受到分流冲击。据Euromonitor数据统计,互联网渠道的零售额规模在2014年已经超过传统的百货渠道,2018年规模达到3.87万亿元,是当年百货销售额3.68倍。

究其根本,在于线下商品的的同质化情况较为严重,物流成本、人工成本都远高于线上。迫于压力,越来越多的线下零售企业主动选择拥抱互联网,将一部分业务转至线上,同时通过轻资产战略减负,开始了新一轮的跑马圈地。

为了适应市场需求与竞争变化,天虹近些年也开始全面拥抱数字化,建立体验式的购物中心、百货、超市、便利店等零售业态,以及多渠道整合业务系统,正成为一家线上线下一体化的消费服务平台。

1月8日,青腾《一问》第六期《国企突击队如何征战零售新场景》正式上线。本期由杨国安教授对话天虹数科商业股份有限公司董事长高书林,主要围绕天虹股份如何通过数字化转型实现降本增效,突击零售新场景。

01数字化转型,天虹新起点

杨国安:欢迎做客《一问》,我这有一个问题先给你,你觉得今天的世界和20年前相比,最大的变化是什么?

高书林:我觉得最大的变化还是技术进步导致的整个社会变革,我们从工业化时代进入到信息化、数字化时代,市场要素以及商业模式都在发生根本性的改变。

杨国安:第二个问题,为什么天虹要进行数字化转型?

高书林:我觉得传统零售最大的挑战在于自身的产业链条的效率偏低,再加上现在成本不断的攀升,导致传统零售的盈利空间变得越来越小。

杨国安:哪一方面的成本?

高书林:第一是人工成本,比如人工成本在天虹占了1/3,我们希望能够用更少的人,创造更大的价值;第二是商品的流转效率,即商品库存,我们需要大幅提升库存的周转速度。

举个例子,转型之后,2019年毛利28.56%,同比上升1.31%。预计与高毛利率的购物中心和便利店占比提升有关。销售费用率提升1.79%,预计与新开店影响有关。管理费用微增0.04%,财务费用率提升0.08%。

分业态来来看,百货、超市、购物中心以及便利店的毛利率变化分别为1.42%、-0.38%、5.51%、0.00%。百货、超市、购物中心以及便利店业态的利润增速分别为-8.12%、12.43%、50.74%、119.64%。

杨国安:随着数字化时代的来临,你认为数字化如何解决这些瓶颈?

高书林:首先,我觉得数字化会改变零售的商业模式。从天虹的实践来看,我们的体会就是数字化可以将传统零售原来以门店为中心的服务提供模式转变为以顾客为中心。

第二,零售创造价值的地方也会发生变化。原来可能更多的是商品交易,现在越来越多的是服务的提供,并且它是由原来偏标准化的服务转向偏个性化的服务。

第三,资产类型发生转换,原来传统零售里更多的是有形资产,现在越来越重要的是无形资产,比如(员工)素质,会员客户等等。以上三个方面,会是数字化能够帮助我们突破瓶颈的地方。

杨国安:除了最基本的到家服务,你觉得数字化后,还有哪些服务是天虹能为消费者提供的?

高书林:我觉得服务它来自于几个方面。

第一,商品转移的服务可以做得更精准,更快速送到消费者家里;

第二,在消费者消费的过程中,能够提升消费体验,提供多样化服务。比如,原来在超市里面,他就是买一种食材。现在,他可能需要我们提供食材加工的服务;

第三,消费者可能存在需求盲点,他不知道自己需要什么商品。但我们可以预测消费者的消费需求,能够判断出来他们需要什么,什么时候需要。

杨国安:我觉得对于零售业来讲,以前一直是不断地开店,但现在一个最重要的思考就是你能够拥有你的客户,而且能够有与客户互动的、触达的途径。比如,小程序、APP或者服务号、公众号,而不仅仅是靠门店触达,我觉得零售业应该想多一点点。

02有限门店+无限网店:在线化才是一切

杨国安:对于天虹的未来,数字化科技在过程里扮演什么角色?

高书林:我觉得未来天虹的增长方式可能和原来会不一样。

原来我们更多的是依靠物理门店的扩张来获得市场份额和顾客,可能未来会转变成开设有限的门店,加上无限的线上网店,这种方式能让天虹的商业模式变得更轻,市场扩张的速度更快。

杨国安:我看到天虹的战略也是从传统的百货延伸到现在很多新的业态,那么现在天虹整体战略大的构成是什么?

高书林:我们现在还是想做本地化最好的消费服务平台,依托我们原来自身所积累的资源和能力,聚焦某一个地区市场,真正做深做透。

所以基于这样的考虑,我们形成了多种业态,没有做全业态。但是我们有购物中心、百货、超市、便利店,有大有小,能够分布在一个地区市场,能够更好地服务本地化的顾客。

杨国安:回顾一下你们在数字化转型过程里,你们最开始的切入点是做什么?每一个阶段有没有一些阶段性的重点?

高书林:数字化转型,我们大概是在做两件事情:第一件事情就是让整个服务过程在线化;第二件事情就是通过积累的这些数据,去建立天虹的计算能力,让我们在提供服务的过程当中更加精准,更加快速。

那么,阶段性的推进基本上是本着一个从易到难的心态。从我们的垂直业务(超市),再到我们的平台业务(百货和购物中心),客户端从营销服务开始,再到后面的中后台的,比如供应链。同时,我们现在也在考虑用数字化打通上下游,集成供应链,大概的基本的思路。

杨国安:你们是2015年实现了较大的一个突破,你觉得能够归纳为几个阶段?

高书林:首先,在线化,因为只有在线化,才有数据。所以在2015年之前,我们做的更多的还是在做顾客在线化,商品数字化,我希望把我们的所有营销都能在线化;2015年,有一定的基础之后,我们开发了自己的一款APP,目前垂直业务(超市)在线化的程度已经比较高了,可能到了80-90%;

天虹旗下百货、超市、购物中心、便利店四大业态已经全面接入天虹App。天虹线上业务的中枢,承担了会员中心、商品中心、营销中心、大数据中心和流量共享中心等职能。数据显示,去年天虹的线上销售额增长42%,截至2020年11月,公司整体数字化会员人数已经超过3000万。

天虹App于2015年上线,从最初的两三个功能到今天融购物及服务于一身,构建含超市到家、专柜到家、智慧停车、手机快速买单等在内的100多个数字化产品功能。2018年起,天虹App上的重点功能同步上线小程序。借助天虹APP和小程序,天虹90%的前台全流程业务实现了数字化,刚过去的2020年,截至3季度已有超过1.6亿人次使用天虹APP或小程序完成消费服务。天虹App及小程序的使用场景全面覆盖天虹在8省30市超400家的线下门店。

2015年之后,我们开始发展平台业务的在线化,难度更大一些,因为要和上游的供应商来一起完成。近两年,我们在逐步构建计算能力,我们也是先从客户端开始,给顾客打标签,准确地做顾客画像,然后来提供需求的个性化服务。通过筛选会员标签,精准锁定目标顾客,再通过多种引流方式,实现销售倍增。比如通过精准营销,我们实现某奶粉品牌销售翻番,用券率超过50%。

顾客数字化程度比较高,80%-90%、商品的数字化70%(超市作为垂直业务,商品数字化程度比较高,购物中心会低一些,百货比购物中心高一些)。营销和服务的数字化基本完成80%-90%了,供应链的数字化大概可能有60、70%。

杨国安:你现在如何能够实现更加精准的营销?靠什么手段?

高书林:我们现在对3000万会员进行数字化的标签管理,然后分成若干个不同类型的社群,提供针对性的服务。此外,还有个性化服务,针对到具体的一个顾客,我们先从高价值顾客入手,即金卡消费者。

杨国安:所以你们就会定期推荐产品给这些用户?

高书林:对,一个是主动推送,但是次数不多,针对性强;另一个就是个性化服务的快速响应。

杨国安:所以这一端会为你带来什么的结果?有没有什么量化的?比如说满意度、存留率。

高书林:第一个是线上到家业务的销售占比,百货和超市大致都近20%;第二个是活跃的会员数,3000万顾客中大约有500万左右。目前,天虹超市的数字化会员比例达到了85%。2C业务天虹到家,实现90%的超市商品数字化,让超市坐商变行商;2B业务企业福利购,让超市获得增量销售;第三个是单个顾客的购买量。我们称为双栖顾客(线上+线下都消费的顾客)购买的量会比单栖顾客要高,到店的频率也很高,购买的金额也高。

杨国安:数字化之后,效率等方面有哪些改善?

高书林:从营运效率,运营成本上来说有这么几项。一是我们的用工人数,我们超市现在大约占地3000-5000平方米,员工60-70人。三、五年之前,同等规模超市要120个人左右。

杨国安:最主要的差别在哪里?

高书林:收银、补货、服务等工作人员精简了。现在,我们基本上都可以实现自动补货,订单不需要人为干预;

第二个明显的变化就是营销费用的降低,以前我们每个月、每一周都要印DM单,挨家挨户去投递。现在不一样,数字化的信息在手机里面就递过去了。

还有库存周转,库存周转原来大概要40天,我们现在大概在30天左右,周转率更快一些。

物流效率衔接也更快,以前补货要大仓过到门店,但门店里面的库存其实是可以和其他门店的库存共享,甚至和供应商的大仓库共享,这也能够调整库存,所以现在补货的话三天左右。

再比如,天虹面对中后台开发经营管理工具天虹小当+,提升中后台运营效率。天虹小当+通过整合后台的商品信息、会员信息、单据、库存等一系列数据,为经营管理提供各类型数据分析及管理。

门店经营者也能够通过天虹小当+实时看到运营数据及其他门店数据、历史数据,提升决策效率。同时,供应商也可通过它查看下单及销售情况。天虹小当+日均启动4万次,正在逐步帮助公司降低财务人员数量,提升中后台效率。

杨国安:在购物中心的品牌(方)接受数据化这方面有什么进步?

高书林:疫情之前,也有一些供应商还是依赖线下,所以对线上的重视度不是那么高。疫情发生后,他们就到我们的平台上来做生意,大概一天十几万,他们把已数字化的商品发到平台上,通过API系统对接,同样,我们也会利用社交电商的直播进行商品销售。

2020年疫情最严重时期的直播让更多的品牌商、供应商们看到了天虹的平台价值。3月6日,欧莱雅在天虹做一场在线直播,销售额达到208万;3月6至3月8日欧莱雅在天虹的线上线下销售总额超过400万,相比同期增长5%。非常难得地在疫情期间实现逆势增长。

天虹深圳区与汇洁集团旗下两大内衣品牌曼妮芬和兰卓丽开启小程序直播,一天就做到了直播108万的业绩。而兰蔻在3月7日的一场直播,仅2个小时就卖到了232万的销售额。除了李佳琪、薇娅这种头号带货网红,一个实体零售的线上小程序也能来带这么大的直播销售。这样的业绩也给了兰蔻品牌巨大的惊喜。

杨国安:线上和线下的分成机制是什么样子?

高书林:我们没有将线上、线下作为两个渠道,采取不同的政策,而是一体化的。当然,有时候会有一些阶段性的销售策略。比如只给直播提供一个非常低的零售价格。

杨国安:我觉得天虹的头两个阶段还是做得不错的,所有业务在线化,包括商品、会员、供应商、供应链、物流、到家全部都是在线化的。而且,有在线化就能获得数据,有数据就能做人工智能决策。

第三个阶段,最重要的资产是用户的数据,而不是线下的房地产。怎么用好这个数据,在每一个节点里面帮助公司做更智慧的决策,不管是用户的应用场景,还是库存。如何能够应用得更准确,更理想,不用人为干预了,就靠算法,自动对接,全链条打通。

我们最后聊到一个很核心的,从产品延伸到服务,到消费者的应用场景,可以更加精准地打包成一个解决方案,给客户更多的增值服务。

03一国两制做业务,特种部队做组织

杨国安:在这个过程中,对于天虹庞大的团队,不管是在能力,还是在文化思维模式、架构方面,有没有一些新的要求能够配合你的数字化转型?

高书林:我们确实提出了一些新的要求。

原来,我觉得传统零售非常重要的能力是规范性、标准化、可复制、强执行,这是必须要有的。但今天,在此基础上,这些新的要求里包括组织更加扁平化,边界一定要变得更薄,甚至是无边界的组织。

只有这样,才能够在数字化的环境市场中变得更加快速,更加敏捷,更有活力,更有创造力。比如,天虹的职能部门不超过3个层级、电子审批不超过5个流程,公司希望用最少的流程提升决策效率。

同时在沟通上,尽可能使用线上移动互联网的方式,避免开会中的一对一汇报环节,尽可能减少不必要的沟通时间。在组织扁平化带来的层级减少影响,公司还努力将冗余员工转向专业岗位,真正实现效率的提升。

杨国安:对于人才结构、员工能力、素质有没有一些新的要求?

高书林:以前更多的是按照规范去做就好,现在对员工的能力要求更高,很多东西需要应变,去创造性地解决问题,个体和小团队的能力在变大。

天虹目前正在把运营经验沉淀成产品逻辑,不仅要是专业的零售人,还要做一个专业的产品人,让经验转变成可复用的产品。员工除了做好门店接待,现在还要兼顾线上运营,比如随时解答顾客的问题,关注库存和备货;同时还要想尽办法激发顾客活跃度。无论是发红包、晒单、抽奖、拼团爆款推荐,还是做体验厨房的直播,这种始终和用户保持接触的状态,也让员工保持超高的敏锐。