由海尔人单合一模式获得启发,2020年春,富士通欧洲开始着手实践小微这一方法。一年后,业绩表现似乎得到很大改善——员工更积极参与,客户更满意,业务业绩猛增。我们能从他们的故事中学到什么?

　　在我们即将出版的关于海尔的书中,我们描述了布鲁诺·瑟莱蒂(Bruno Sirletti)(西欧云与数字业务副总裁)及其同事若昂·多明戈(João Domingos)(副总裁、西欧负责人)是如何开始这一转型的。他们为什么这么做?他们做了什么?结果如何?

　　问题凸显

　　在我们即将出版的书中,我们写道:富士通一直是一家避免风险和不确定性的公司,但现在它意识到它变得太慢了。

　　多明戈说:有一次,我们有一位希望与我们合作的法国客户,他正在寻找一位具有特定专业知识的顾问。任务很明确,但是我们花了近六个月的时间才让一位顾问准备好提供服务。

　　为什么会这样?收到客户请求的富士通的销售人员第一时间返回公司。在那里,他需要遵循严格的科层程序:说明机会,得到官方批准,官方开始招募和雇用程序,等等。

　　公司花了6个月的时间走完整个流程。当销售人员回到客户那里,开始介绍产品,为客户做专业咨询服务,客户回答道:谢谢,但是我已经不需要了。我六个月前问过你这个问题。我现在有其他人帮我解决,而且他们是你的竞争对手。

　　多明戈说,他们面临着更多的挑战。我们还有一个特殊的业务问题困扰着我们,那就是在IT市场上开拓的新领域。我们在数字转型和网络安全等领域的增长非常缓慢。我们发现传统的工作方式让我们很难快速适应市场需求。

　　获得灵感

　　大约在 2019年 9月,多明戈参观了维也纳的德鲁克论坛。在这里,他听到海尔首席执行官张瑞敏在谈论人单合一模式及其小微的概念。不久后,还是在该论坛,他听到海尔的一位员工讲述了他们如何在半年内将微型企业从零发展为领头羊的故事。

　　这给多明戈带来了重要启发。他发现海尔创办了一家小微,并使之成为了价值10亿美元的企业。富士通用了相同的时间,只是聘请一名顾问与他们联系的客户合作。我肯定做错了什么。但我该如何改变这一点呢?他自言自语。

　　几个月前,瑟莱蒂和多明戈联系了我们。从那以后,事情得到了快速发展。2020年 4月,他们将第1家小微引入了公司。现在,一年后,这个数字已经增长到14。

　　对于这14家小微来说,一切充满了希望。在一年内,他们将员工敬业度从64%提高到73%(74%是高绩效公司的行业基准)。他们将客户的 NPS分数从负数转为正数。

　　小微让他们的业务得到了快速增长,没有一家小微拖累他们的业绩。一家小微在去年业务量增加了三倍;另一家从仅有 5名全职员工扩张到 25名。

　　迈向旅程

　　在富士通的旅程中,还需向前迈进更重要的几步。

　　1.从小规模起步

　　他们从小规模开始实践。富士通允许瑟莱蒂和多明戈在西欧六个国家尝试引进小微,看看它们是否符合预期并可以在公司内部运作。

　　他们当时只在销售和配送部门引进了几个小微。我们在组织外吸引了大约一百人,使他们能够发展新的业务。瑟莱蒂说。

　　人们被组织成小微,而参与者并非仅凭过硬的技术就被选中。我们发现一些人也有创业和领导能力。

　　2.实验

　　小微从现存的科层主义魔爪中解放出来,他们可以自行任命企业领导人,并赋予了他们自行组织的权利。小微现在可以自行决定目标市场,并可以雇佣员工,员工可以在与客户商谈中直接批准交易。所有这些都没有经过现存的科层程序。

　　在小微中,雇员领取固定工资,外加根据业绩而定的提成。他们有福同享、有难同当,所有成员都享受相同的待遇。瑟莱蒂说。

　　小微去新的市场开发客户,他们试图做到富士通从未涉足过的事。像是人工智能、区块链、数据分析等。

　　但大多数小微成员并不具备这些方面的技能或能力。现在,团队成员需要紧密合作来开发、销售和交付这些新的服务和产品。此外,小微还需要自己决定要争取哪一类客户。

　　多明戈说:有些人决定去找一些大客户,还有人想找小客户,对我们的业务来说,这些选择都是至关重要的。对此,我自己也有些看法。一些小微做出了我不敢做的事,但即使我持有不同意见,我也要让小微自由决定成败,我不得不保持缄默。我只能提供一个不同的视角,但我不能把自己的观点强加于人。是的,作为一个领导者,这是相当不容易的,保持沉默也是需要勇气的。

　　但是交出权力的不仅仅是瑟莱蒂和多明戈。他们还需要说服所有部门领导放权,即使阻碍重重。

　　多明戈在实验小微前告诉这些领导:看,这就是我想要的。如果你们不同意,现在就赶紧说出来,否则我们一旦开始,你们再提意见就为时已晚。

　　3.启发

　　瑟莱蒂和多明戈认为他们要以身作则,他们相信,他们能够让组织中的其他人兴致勃勃地谈论这段旅程和小微创造的业绩。

　　多明戈表示:我们正在尽全力影响组织,使之成为我们旅程的一部分。我认为我们已经开始让公司其他领域对此产生兴趣。我所在的欧洲分部其他一些领域的同事问我,我们做了什么?我们学到了什么?他们想加入我们的旅程。

　　瑟莱蒂和多明戈正在尽可能多地传播他们的经验,无论是在公司内部还是外部。即使没有身处小微,人们也能看到变化正在发生,他们受到鼓舞,想要加入这趟班车。

　　中层管理的终结

　　采纳小微这一概念并不是一件易事,因为它宣告了中层管理的终结。但需要明确的是:这是中层管理这一角色的终结,而不是填补这些角色的人的终结。这可能是最需要处理的微妙的问题之一。

　　富士通在其相对短暂的实践中学到的东西是深刻的。毫不意外的是,他们发现了传统的管理者(如销售经理和团队领导)身上的问题最多。

　　据瑟莱蒂所言:现有的管理者因为目前的改变与他们之前的认识有偏差,他们将新的观念抛诸脑后,完全无法接受新的方法。

　　多明戈说:我们不是在说最高层的领导者,我们说的是中层,他们的工作就是管理别人。

　　小微的引入迫使人们现在作出改变,但中间等级只是一个上行下效的媒介,他们发现自己很难对自己的决定承担责任。而那些以前不是经理的人发现自己做决定要容易得多,他们没有受到流程的限制,也不害怕失败。

　　但瑟莱蒂和多明戈不想失去以前担任中层管理的人。他们也想带他们去旅行。所以你需要从企业文化开始启程。多明戈如是说。

　　他们从这里汲取了不少教训。

　　沟通+参与

　　交流很重要。如果你希望人们接受转变,你就需要了解转变的具体内容。你得向所有人解释你为什么要走这段‘旅程’,你得给他们一个明确的理由。多明戈说。

　　你还需要清楚地定义你要达到的目标,你需要传达具体目标。多明戈说:我向人们展示的方式是,我们希望提升员工敬业度和客户满意度。

　　多明戈说:我们还定义了一些人们不能改变的事,我们告诉他们:‘你们有很大的自主权,但有几件事你不能改变。’比如,他们不能改变品牌。人们需要遵循富士通的官方指导方针。这对大多数人来说是讲得通的。

　　瑟莱蒂和多明戈让所有人都参与到改造的实验中,他们不相信自上而下的直接方法

　　我们只是陈述了问题,分享了我们认为可行的解决方案。但是我们允许人们构建自己的解决方案。我们还组织了不同小微之间的培训和分享会,让他们之间相互学习。多明戈说。

　　中层权力离场,中层管理者接受培训

　　人单合一理念认为,小微中的人做出了大多数决定。这意味着组织中的其他人必须放弃他们的权力和控制,他们需要离场。

　　知易行难。当你让员工靠近客户,对客户行使权力,这就要承担一定程度的风险。对于我们职能部门,比如财务部和人力资源部,接受这种风险似乎难上加难。多明戈说。

　　通常,总部会对这些进行检查和控制。但是在治理方面,我们需要转变思维。所以我们禁止月评,因为,如果你想把客户和员工紧密联系起来,就不应该不断地审查他们。你不应该总是指导他们怎么做。

　　因此,我们引入了一个专门辅导小微的团队。如果他们在其他部门遭遇阻碍,辅导团队会帮助小微。比如,如果他们需要访问一些内容,辅导团队会给他们开绿灯。我们还成立了一个团队,致力于从一个小微到另一个小微分享最佳实践。

　　瑟莱蒂和多明戈也考虑过效用的问题。多明戈表示:如果我们把所有人都纳入这场旅程,我们就必须不惧失败。如果你总是唯唯诺诺,你永远不可能放弃控制权。

　　所以,我会保护员工,让他们感到安全。我没有说,如果这行不通,我就解雇你。相反,我会说,我们来尝试一下,这是我们共同解决问题的方法。但是我会支持你,因为这对我们而言都是一次学习经验的过程。

　　他们做的另一件事就是为那些正在转型中的中层管理人员提供培训。我们觉得他们需要一些帮助。没有他们,我们就不能踏上这场旅程。我们希望他们也能成为这场旅程的一份子。因此我们开始给他们培训,以确保他们不会掉队。多明戈说。

　　进化之旅启程

　　瑟莱蒂和多明戈表示他们仍在通往成功的路上。他们把这次冒险看作是一次尝试新方法、体验新事物的旅程,他们能从中学习经验。

　　他们并没有在富士通全面应用人单合一的方法。我是区域负责人,有些决定我是不能做的,即使我对这些决定抱有信心。我只是种下了一颗种子,希望在某个时候,这棵树会开始生长。多明戈说。

　　他们也不希望小微这一概念或人单合一模式成为教条。多明戈说:我喜欢人单合一的理由是,它可以接受自己的迭代升级,我觉得这就是人单合一的魅力所在,它接受自己在随着时代不断发展。作者:约斯特