最近几年，任正非感到有些烦恼，如今华为公司做大了，人多了，队伍不好带了，他开始担心员工的奋斗热情、团队精神正在减弱。

　　目前不少管理者越来越重视团建，喜欢搞些团队聚餐、户外拓展、员工集体旅游等活动，希望以此提升员工的敬业度、团队精神。

　　有意思的是，与管理者越来越重视团建相反，不少员工越来越反感团建，我看网络上很多人吐槽这种团建 :

　　我们公司的员工，经常都不想参加团建，一说团建就请假，团建如今成为了年轻人深恶痛绝的职场负担。

　　“谈建兴叹”“闻建即躲”等现象层出不穷，甚至有员工因为参加团建后对公司心灰意冷而选择辞职。

　　从马斯洛的需求五层次看，金钱与物质需求是人类的低级需求，虽然金钱激励对员工的工作热情与协议有一定的影响力，但属于间接性激励，对提升敬业度、团队精神缺乏直接影响力，效果不到位。

　　孙武说：是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信，禁祥去疑，至死无所之。

　　⑴不修而戒。这是一支自律的军队，不需要很多惩罚措施，士兵们会自觉注意风纪。

　　⑵不求而得。这是一支自我驱动的军队，不需要统帅多言，士兵们会保证完成任务。

　　⑶不约而亲。这是一支有团队精神的军队，不需要和对方约定，大家彼此都能拼死相救。

　　⑷不令而信；这是一支敢打硬仗的部队，不需要三令五申，他们的执行力靠得住。

　　这样一支部队，至死无所之，什么意思呢，就是说，即便是死，对他们也无所谓。

　　一是团队忠诚度，是否认同组织与组织的愿景、目标；二是是否团结协作，荣辱与共；三是是否自动自发、尽心尽力、敢想敢干，不达目的不罢休。

　　不少管理者热衷于 : 肤浅的团建活动，说教、讲大道理，忽略根本问题的解决而一味找员工要绩效的考核与薪酬激励，及监督控制。

　　企业绩效不好，不少管理者往往甩锅员工，认为员工没有尽心尽力，于是乎在团建、说教、考核与薪酬激励、监督控制等方面大作文章。

　　其实企业绩效不好的深层原因，因为根本的战略问题与战术问题没有解决，没有创造出用户期待的价值，没有竞争优势，没有真正帮助员工提高能力。

　　由于根本问题没有解决，团建、说教、考核与薪酬激励、监督控制等做的再多，也不能带来绩效。绩效上不来，员工一方面工作没干劲，另一方面收入也上不去，于是士气与团队精神下降，士气与团队精神下降肯定会影响工作效率与绩效，然后形成恶性循环……

　　只有解决战略、战术上存在的障碍问题及员工的专业能力困境，然后再抓好组织、激励制度与考核，才是锦上添花，否则，做什么都是隔靴搔痒。

　　什么叫良性循环？打胜仗，形成或增强打胜仗的文化; 打胜仗的文化带来敬业精神与团队精神，带来团结与强大的团队; 然后，持续打胜仗，企业持续发展。

　　⑴首先是要拥有一个打胜仗的商业模式。好的商业模式往往抓住了时代时遇，有竞争优势。在这样的平台上，企业与员工容易打胜仗，同样的努力，比其它企业产出与收获大。

　　⑷倡导团队精神，团结合作，共同奋斗。比如KPI（关键绩效指标）包含考核整个部门的业绩指标，只要指标不合格，那么整个部门都会受到惩罚，这样就可以促使部门内部形成荣辱与共、唇亡齿寒、共同奋斗的团队观念。

　　在干部选拔中，那些具有团队意识的员工往往是公司优先进行选拔的对象，比如有的公司规定：“优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职。”

　　这有点仿照曾国藩的规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，他手下的军队便就地解散。

　　其次，管理者有变革能力，有解决战略问题或战术问题的能力。打胜仗，对公司或业务战略单元的经理人而言，要具备商业模式与管理模式创新、改进的能力 ; 对各个职能部门经理人而言，要具备本部门战术与业务流程创新、改善及再造的能力。

　　再其次，是团结员工、激励员工与开发下属潜能的能力。如在实战中组织部门团建，一对一地帮助下属提升素质与业务技能等。

　　热衷搞传统团建活动的人，有一个错误的假设，就是认为工作是枯燥无味的、无情的，所以想带领员工们离开工作及工作环境，组织户外游玩、聚餐、拓展等，以此来融洽员工之间的感情、激发团队凝聚力、启发协作意识。

　　其实，激发与培养敬业精神与团队精神的最好地方，不在工作与工作环境之外，而在工作与工作环境之中。

　　而企业也可以以这种实战型部门团建为基础，设计与组织整体的实战型企业团建。

　　如果这种部门团建没有做好，公司层面组织的团建设计做的再好，在员工眼里，也是形式主义、表面功夫、花架子。

　　这是一家著名企业在创业时发生的故事。讲故事者在当时刚刚大学研究生毕业，现在已是该企业高层。他回忆说 :

　　我刚进公司时是做实习生，本来是想干一阵子就离开的，一是原来计划读博，二是当时很艰苦，我们实习生晚上就住在公司宿舍，还没有窗户，就是楼顶上一排用砖搭起来的临时建筑。后来为节省上下班时间，就近借住在师兄租的公寓里，在地上垫子一铺就睡觉了。

　　但我最终还是留在公司，一直干到现在，二十多年了。当时吸引我留下来并且视苦为乐的是什么呢？

　　项目组没把我当成实习生，一下子就让我干活、参加项目。从项目设计到编码，到测试、开会，再到开局，做某个模块就完全信任我，全部由我自己一个人负责;

　　我觉得非常好的就是，这个项目组里面你随时都可以向那些老员工提问，大家很开放，相互很帮忙;

　　公司的物质激励，也就是名义薪酬是很高的，很快我的薪酬就超过了父母、亲戚以及师兄师姐，所以还是有点物质待遇方面的优越感的；

　　项目开发团队很团结，大家觉得真正在做有意义的事情，把一个一个项目做成功，而且市场的压力透传过来，与研发过程又很紧密地结合在一起，主动性能够被激发出来，做的东西实用后自己也有很强的成就感；

　　最关键的还有一点，就是大家的自豪感，比如当时公司参加了在北京的展览会，我们设备展出的馆都不是在中国馆，一开始就要的是国际馆，跟国际大公司同台展出与竞争;

　　而且当时整个团队管理又很会搞气氛，到了晚上大家都很热情，去喝喝酒、聊聊天、讲讲故事。

　　当年我虽然住的简陋，常常加班，但浑然不觉其苦，在精神上是非常充实非常快乐的。

　　⑴项目化，挑战化，全员参与。如部门可将公司交给的新项目或新的战略任务，或将部门日常工作，转变为部门全员参与的、有挑战性目标并集中在某一段时间完成的集体活动。

　　⑶使每一个员工成为主体，对员工尊重，信任，充分授权。而不是领导一个人自嗨，发号施令，指手划脚。

　　关键是带领下属经常打胜仗。对每一个员工而言，打胜仗，一是克服学习与工作中的困难，把自己负责的工作任务圆满或超额完成，二是参与了部门或公司的整体挑战性目标的完成。

　　(9)经常举办庆祝活动。小胜仗小庆祝，大胜利大庆祝。可以与聚餐、玩乐相结合。

　　发钱，授奖，庆祝，让大家享受团队胜利的成果与欢乐。这种团队欢乐就会铭记在每个参与者的心中，成为他们追求下一次战斗与打胜仗的欲望与动力，成为他们自动自发的敬业与团结协作行为。对他们而言，这一切不再是被要求，而是一种血性、习惯、享受。

　　作者简介:东方赢，真业心学创始人，企业跨越式发展理论之父，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，第四届中国经济十大新闻人物。

　　让我们一起走进历史学习历史，看看华夏中国五千年的风姿，看看世界历史上朝代辈出的英雄豪杰，瞻仰风姿，了解他们的过去