人管人总是无法摆脱个人的主观判断和偏好，这样不仅管人的人累，被管的人也常常心生不满，然而，直至今天，许多企业仍然依靠人治来进行管理，而且管理者明明已经按照一般的管理原则去管理时，却出现了一些违背自己初衷的状况，让管理者陷入尴尬的境地。

　　有些管理者从开始进行管理时就下定决心要解决企业存在的一切问题。但这种观念本身就是一个严重的错误，任何时候任何企业总会存在一些这样或那样的问题，有问题的存在才是正常的，没有问题反而不正常。因此，管理者要允许问题的存在，特别是要允许那些无关紧要问题的存在。

　　有这样一家公司，该公司有四十多名员工，公司一些员工反映中午到外面吃午餐既花费大又浪费时间。总经理听到这个意见后认为应该解决这个问题，于是决定公司自己办一个食堂。但食堂办起来以后，又出现了一系列新的问题，食堂吃饭的秩序不好，甚至发生了员工与伙管员打架的问题。还有伙管员的贪污问题，以及为开办食堂大大增加了开支等等许多问题，结果总经理为解决这个问题反而花费了更多的时间和精力。矛盾比以前更多了，职工的满意度也下降了。

　　由此可见，一个企业不要使自己的链条无谓加长，因为每个环节都会产生一些新问题，增加环节就会增加管理的幅度，新的问题可能会比原有问题更麻烦。正如西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。”

　　企业的发展离不开人才，特别是企业有了一些出类拔萃的人才那更是会使企业如虎添翼，这在现代企业的竞争中尤为重要。但是企业在发展中对人才的配置也应讲究其科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等，特别应注意在人才问题上不要简单盲目地求“多”，而是要讲求人才的效率，要讲求通过搭配更大地发挥人的积极性和创造性。

　　常言道“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”好的管理者不仅是要发挥那些显性人才的作用，更有技巧的是怎样发挥好那些隐性人才的作用，也就是说怎样能把那些单个的“臭皮匠”凝聚起来，使其发挥诸葛亮的作用。

　　有个企业的营销部门负责人是能力比较强的，但总经理惜才心重又从别的地方挖来了一个营销经理，期望能产生翻番的效应，由于这两个营销经理能力和水平比较接近，两个人是互不服气、摩擦不断，该企业的营销不仅没有明显的增长，而且由于两名经理的矛盾使工作受到了影响，总经理还要经常来协调他们之间的关系。后来在迫不得已的情况下，把一位调到了他并不熟悉情况和不易发挥作用的岗位上，造成了人才的浪费。这两个营销经理还都对总经理形成了很大的意见，致使总经理最后都丢了乌纱帽。

　　这个例子说明，在人才问题上不仅要有数量优势，还应注意其结构和层次性，尤其是对那些要独挡一面的管理型人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的竖向搭配。这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。

　　就简化管理而言，小米就做得比较好。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。

　　一些管理者深感自己的责任重大，因此他们经常是事必亲躬，许多管理者甚至是达到废寝忘食、无私忘我的地步，总希望能更多地关心和处理企业中的事务。在对管理的评价中应该说这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是一些企业在面临着生死存亡之机企业的最高管理者临危受命。要想把一个企业从死亡线上救回来，缺少这种身先士卒、事无巨细的精神和作法是不行的。

　　但是从正常的管理秩序来说企业的管理人员该注意和防止这种越位管理现象不恰当的存在，在大多数情况下应该强调应按照大家所形成的共识程序来进行管理。而不能让越位管理经常化和长期化。

　　无论是从个人的精力和经验看，还是从要调动其他管理者积极性、使人尽其责的角度看，越位管理会带来许多负效应。

　　一个企业厂长对工作认真负责，许多事情不仅带头干好，往往还直接到一线指挥，对一些基层管理人员经常进行一些不准确的批评，或是很随意地改变基层管理人员所做的决定。结果久而久之，企业的各管理层都不负具体责任，大事小事都推到厂长那里，在厂里的锅炉基建时，他也是直接指挥，意图是既有节约开支又想缩短工期，但不料后来锅炉爆炸，这位厂长被捕入狱，还得不到大家的同情，他自己觉得非常委曲，但这件事他的确既负有直接责任，也负有领导责任，接受法律制裁是无可推卸的。

　　实际上在管理中往往不管也是一种管理，这就是要区别开管理的事权界限，该管的不管，这种错误容易被看到，不该管的却管了，这种错误有时容易被忽视，特别是上级越权下管时还是难以被纠正的，所以高层的管理者在对下层进行管理时应特别注意这个问题。

　　有些管理者在对企业进行管理的过程中，对学习一些新的管理方法和管理形式热情很高，这种学习的热情是完全应该肯定的，特别是在企业完成向市场经济体制的转变过程中，尤其应该多学习一些在市场经济下比较成熟的企业管理经验。

　　但是这种学习一定要注意，一是要和企业的体制、运作方式相适应，二是得到大多数企业员工的认同和共识，离开了这两点往往会使学习走偏了方向。

　　例如，有一段时间企业文化建设在企业管理中的呼声很高，大家普遍认为企业文化会成为企业发展的动力，这在道理上是没有任何问题的，但有些企业的文化建设却与企业的发展成了两张皮，并没有真正起到促进企业发展的作用。

　　在我国曾有一家钢铁公司，总结、概括本公司的企业文化，包括企业目标、企业宗旨、企业价值、企业道德与风尚等等。看起来使人眼花缭乱，听起来是人心振奋，然而曾几何时，这家企业连年亏损被人兼并。这家企业的企业文化是否给他们帮了倒忙不敢说，但那头头是道的企业文化并没有起到应有的作用，则应是一个不争的事实。

　　美国企业文化的研究专家、波士顿大学的戴维斯博士曾说道：“企业文化是一种非常复杂微妙的东西。”“文化和战略本质上是自上而下的事情。”因此企业文化的建设要和本企业的战略相一致，要与本企业的管理制度相配套，要有全体员工的理解和认同。关键是要符合本企业的实际。因此在管理中一些新方法、新形式没有搞清楚之前、特别是管理者自己都没搞清之前，不要轻易否定过去一些还能起作用的做法。返回搜狐，查看更多