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任正非走向“无为而治”的五大举措
华为创始人任正非在华为的管理中逐步走向了“无为而治”。这种境界,是很多管理者孜孜以求却又感到难以企及的,但任正非提供了一个典型范本,非常值得我们研究和借鉴。
翻开其讲线年开始他多次论及“无为而治”,回顾华为发展史不难发现,在走向“无为而治”的过程中,任正非采取了五大措施,究竟都有哪些呢?本文将带您一一探索。
华为的前几年,任正非忙于开疆拓土,无暇顾及组织建设。但是,随着队伍的扩大,“公司内部的思想混乱,主义林立”。于是,著名的《华为公司基本法》于1998年诞生了,使华为人的所有行为,都变得“有法可依”。
通过华为现在实行的轮值董事长制度,我们可以发现他们的规则设计是多么严密。
除了股东会的“立法权”、董事会的“行政权”,和监事会的“监督权”相互独立之外,该制度还有以下三大优越性:
其一,最高领导者实行“轮值”,而且当值者每届任期仅半年,这就有效避免了“一朝天子一朝臣”现象。
其二,董事长受常务董事会的集体辅佐与制约,所有文件需要经过董事会全委会表决通过,这就有效地避免了“成败系于一人”的风险。
其三,董事长卸任后仍留在董事会,而董事并无任期限制,这就有效地避免了董事长和董事会的短期行为。
华为管理经过1987-1995年的草创阶段、1995-1998年的基本法阶段之后,就进入了流程化阶段。
其动因在于,随着公司规模越来越大,“窝工”“内耗”等大企业病就出现了。要进一步提高公司运作效率,必须依靠更科学的管理。为此,任正非不断走出国门,向西方著名实业企业“取经”,同时向著名管理咨询公司求教。
华为最初被建议使用GE的事业部制,任正非担心这种模式容易形成“山头”,选用了矩阵式管控模式,取得了一定的成效。不过,这种模式逐渐暴露出一个非常明显的弊端——管理层级过多,机构臃肿、人浮于事,阻止了效率的进一步提高。
现在,华为是一个全流程型的公司,把企业所有的活动纳入到了十六个一级流程里面,构建了企业业务运行的堤坝。至此,华为建立了堪称最正规化的流程管理系统。
华为的流程化组织究竟有哪些优势?从任正非的讲话中,至少可以归纳出以下四个方面:
其一,打破了以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式,从而把公司粗放的管理,逐步细化到一个个具体的项目当中;
其二,从对人负责变成对事负责,逐步改变权力中心组织模式,淡化功能组织的权威;
其三,流程体系是固定不动的,从而避免了因员工或管理者流动,影响工作效率和产品质量;
我国企业在借鉴西方现代管理方法的过程中,容易出现不适配的问题,看看华为的做法,也许会有启发。
据任正非说,在华为前十年,在很多事情上他让各地负责人自行决定,公司高层几乎没有开过办公会,这应是华为创造的纪录之一。
华为2013年开始实行轮值CEO制度、2017年开始实行轮值董事长制度时,任正非都不在候选人之列,他只是一名普通董事。
不恋权,是任正非的秉性。创立华为之后,他一直在下放权力,最后基本上放弃了华为的管理权。在公司决策上,即使保留了否决权,他也几乎将其束之高阁。
那么,任正非靠什么引领公司呢?据华为董事会首席秘书江西生介绍:任正非主要就是靠他的讲话和文件,对公司产生影响。任正非自己说:“我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。”
任正非做“甩手掌柜”的重要原因,是他认为自己“在时代前面,越来越不懂技术,越来越不懂财务,半懂不懂管理”,甚至认为“也许是我无能、傻”。于是,他要充分发挥“各路诸侯”的聪明才智来弥补自己的不足。
很多人可能认为这是任正非的自谦,其实不是。两个广为流传的故事说明了他的低姿态。
对于这些事情,任正非都是一笑置之,从来不往心里去。换了别的公司领导人,“秋后算账”可能难以避免。不过,任正非所言的“不懂”是参照全球最高标准的,这一点我们不要误会。
企业老板一般都很累,很多人其实也很想放权,让下属分担重任,但为什么做不到位呢?主要原因之一是,他们担心下属做不好,因而不敢放权。
对于一些事情,下属的确没有老板做得好。老板能做到100分,下属只能做到70分,怎么办?老板应当忍痛放弃这30分!这是培养下属必须付出的代价!否则,下属得不到锻炼,很难成长。结果,公司无法建立强大的团队,老板无法“解放”自己。
任正非认为:“只有员工真正认为自己是企业的主人,分权才有基础。”因此,他们与企业必须形成利益共同体和命运共同体。“我只不过用利益分享的方式,将他们的才智黏合起来。”他说。
于是,创立华为之后,任正非就开始面向全体员工分配股权。这种做法在是很超前的,因为当时一般只有核心管理层才有资格享有公司股份。
任正非说:“华为的成功主要是‘分赃’分得好。”没人能否认,中国企业界的“吉尼斯纪录”——最多持股人数、最大员工持股比例、最高员工平均收入,与“中国最大民营企业”之间,一定具有强相关的因果联系。
任正非揭示了这样的管理哲学:赚钱不一定是老板的主要工作,但分钱一定是。有些企业努力学习华为“狼文化”但效果不佳,很大程度上是因为没有像华为那样“以奋斗者为本”,利益分配不到位。
人感知自己渺小的时候,他的行为便开始变得伟大。任正非创建华为后,自己不再是做专家,而是做组织者。“如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。”他说。于是,我们看到了以上几方面的行为。这是一项体系性、基础性的宏大工程。
“要使管理者回到默默无闻、踏踏实实的工作上去,使英雄难以在高层生成”。任正非似乎从来没有将自己放在组织的顶部,他做的更多是托起这个组织的工作。他重视组织的成就远远超过对自己的描述。
任正非一直以来被外界视为华为的灵魂人物。但是,今天的华为在很大程度上已经不等于任正非。
有人问任正非,如果有一天他离任了,华为将会如何? 任正非自信地回答:华为的未来不用我想,我们下面的人就应该想得比较清楚。
实际上,现在的华为不用任正非“下达指示”,更不用他亲力亲为,一切都在有条不紊地运行着,犹如河床上昼夜前行的水流一般。
从系统论角度看,任正非一直致力于将华为打造成一个“自组织系统”。这种系统具有两大核心功能,一是自动运行,二是自动进化。
任正非在《由必然王国到自然王国》中说道:“只有当一个企业的内、外发展规律真正被认识清楚,管理才能做到无为而治。”创立华为33年来,他一直殚精竭虑,筚路蓝缕,追寻并实践着这些规律。
在此过程中,不恋权、不贪财、不求名的秉性,不仅赋予他洞察真谛的一双慧眼,而且赋予他变革华为的巨大勇气!不经意间,任正非生动地诠释了很多人感到难以理解的一个成语——无欲则刚。
老子在《道德经》里说过一段话,翻译成白话文就是:最好的领导者,人们觉察不到他的存在。其次的领导者,人们亲近他、赞誉他。再次的领导者,人们畏惧他。最次的领导者,人们轻侮他。
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