M不像是经纪人或是店长，角色职责定位清晰，一说大家都懂，M身上兼顾了管理者对其高效作业、带教新人，以及部分管理职责兼得的诸多期待，但如何对不同职责进行定位？乃至如何分配相应的职责比例，不同的店东会有不同的理解，也会产生不同的效果。

　　在M的重要性上，大家的分歧会小很多。M上接店东、店长，下接经纪人，理应成为门店运转的轴承，但如何发挥其主观能动性，这涉及到店东的管理水平，也成为困扰很多店东的难题。

　　花桥学堂以 花桥校友会 的名义，邀请标杆店东校友、花桥讲师对这一话题进行深入研讨，分别从平台管理者、贝联加盟店东、KA品牌主等不同视角，展现关于M定位、M激励、M管理的思考和实践。

　　本期「花桥校友会Online」邀请了曹海潮、李帅、何建锋分别就「M的激励与绩效设计」这一主题进行分享。

　　海潮老师作为2015年链家绩效变革的主导者，从链家当初设计M这一层级的背景出发，回答了M解决什么问题，以及从链家的视角来看，M应该如何定位；

　　李帅老师作为一名非常优秀的加盟店东，其在加入贝壳前和贝壳后，在对M角色定位及如何激励上，做了非常多的尝试，他踩过的坑，真实且有价值，如何借鉴和避免重蹈覆辙，是他和所有店东都应思考的问题；

　　建锋老师作为KA品牌西安百年行的运营副总，他面临的是如何在当今高度竞争的行业环境下，为自身品牌寻找一个适合自己、且可持续的绩效体系。

　　三位分享者的分享内容各有侧重，并且由于其本身经历不同，也演绎出独特的价值提炼。而我们将三位分享者的内容拼在一起，会发现当初M岗位画像模糊、不知道如何管理、如何激励的难题，也会逐步清晰。

　　海潮老师的主题分享，主要回答当初链家设计M岗位的背景、对M的定位及两种不同角色的区分、如何管理M，最终他将用一个“杨三角模型”来总结和概括。

　　当时的背景是2015年起，互联网深度介入到房产经纪行业中，个别公司给予经纪人较高的薪资待遇，这也倒逼当时的链家开始做绩效改革，目的之一在于增加经纪人的收入。

　　当时的链家从城市总经理到经纪人，中间有3个管理层级（分别是大区总监、区域经理和店长），如果想要增加经纪人收入，就必须减少中间管理层级，让更多不太适合做管理岗的人，重新回到业务角色中，发挥更大的价值——M就此产生。当时链家的考虑是：

　　服务客户做的好的就继续服务客户，“不要放在不适合的管理岗上”，这也使得当时链家的中间管理者数量降低很多，很多管理者下沉到“服务客户”的序列，成为M；

　　当时链家的基地培训非常系统，但回到实战层面，欠缺指导，M融入到经纪人中间，对于贴身带新人解决业务末端问题，有很强的帮助；

　　经纪人有了上升的动力，在专业赛道上可以足够长，打破收入高必须做管理的固有印象，“要让优秀经纪人收入超过总监”；

　　M产生的背后原因，在于链家对重构新经纪时代服务链的思考：新经纪时代，你的竞争力核心在于你是否能够满足消费者需求，是否满足未来职业经纪人的需求。由此产生了所谓“职业化经纪人”的新理念——新技能、新知识、有职业操守，他们将取代“传统经纪人”，而他们的特点是单打独斗，不强调自身操守，不注重长期自我升值。

　　其实后来有了贝壳及加盟店东的存在，M的定位在链家体系和贝联体系，也会有一些定位上的差别，这也衍生出了两种不同的M类型：

　　第一种是业务型专家：有很强的专业知识和业务经验，是团队协作的关键角色，更应聚焦在“资源”的利用效率上，在管理端参与较少。

　　第二种是储备管理者：有较好的业务基础和业务经验，领导力突出，除业务发展外还应同时具备培养新人的职责，是团队裂变的储备管理人才（S）。

　　很多人认为只有高职级的M才能做管理，但我个人觉得是不太对的。一个M如果能做到例如M9、M10的职级，其实他可能更适合做第一种业务型专家的M；另外一种M，如果他作业能力足够，职级在M4及以上，如果他具备领导力的基本素质，是可以往管理者方向发展的。

　　培养好M，是公司的职责，同样也是店东的职责。从当前出发，M是你店面做大的基础；而转变未来视角，M是你扩张的基础。对于M的培养，核心是要从“你让他做”，转变为“他要做”。具体来说，M的管理有三个要点：成长规划、虚事实做、数据驱动。

　　当时我在南京链家的时候，很多经纪人是不想去竞选M的，因为背后没有支持：人的支持、培训的支持、费用的支持。后来我就做了一个M成长计划，给予了“七大安心承诺”——只要你按照我规定的路径走，我就支持你。后来竞选人就非常多，因为他看到你给的支持。“扶上马，送一程”，这个背后的思考在于，“扶持M成功的投入远远小于M阵亡的损失”。

　　很多店东表达对M的期待，例如“带教新人”，但是如果你对他没有非常具体的职责和落地要求，他就没办法去按照你的期待去做执行，你也就没办法去考核他。

　　“带教新人”这一句话，店东是可以把它拆成具体可执行的项目，如何抽查、如何检验、如何反馈，这个才叫M的管理。

　　你要M做好培训，这是一个业务动作，比如说我们去看培训的结果，如果带看成交比提升了，那就是一个正向的结果，如果没有的话，要回到过程中去，看是存在怎样的问题。

　　我们的店东，要帮助M一起来看过程性指标，找到问题所在，一起帮助提出改善方法。这也就是我常说的：“结果是昨天的，管理是明天的，人才是未来的”。

　　1、关于M的职责：从北京链家设置M的背景出发，M有业务专家型和储备管理型两种定位，店东根据门店情况进行选择；

　　对于李帅老师来说，他这些年在M的绩效设计上“非常折腾”。“折腾”的背后，是他公司走过的不同发展阶段：从拓展规模到战略收缩，再到科学化、精细化经营，李帅老师分享了他的公司这些年踩过的坑及背后的反思。

　　从时间维度来看，我从2016年到今年，关于M的绩效设计方案一共经历了五个发展阶段，每个阶段面临的挑战和公司发展目标会有不同，与之对应的业绩也会有起伏。

　　这一时期我们公司对于发展目标和方向，非常明确：要成为中原地区门店规模最大的直营店。简单来说就是以规模取胜，以门店数量带来资源数量，从而带来业绩增长。

　　我们这一时期的管理层级，有点类似于2015年前的链家——区域经理、S、主管（M）、师傅、A（经纪人）五个，主管（M）是公司承上启下的一个重要岗位，所以在这一时期，我们给予M很大的物质激励，鼓励他们自己招人、晋升为S，出去开店。激励上，这一阶段招人还有另外的介绍费。

　　这些措施很快就达成了我们预设的发展目标：短短8个月时间，门店规模就从12家裂变为23家，人员规模也翻了一倍到400人，团队发展动力十足，所有人都拼命招人。

　　第二，门店规模的扩张，并没有带来M、S管理能力的相应提升，反而造成门店经营效率低下，人员流失严重，公司经营陷入负循环。

　　2017年我们开始进行战略缩减，门店数由23家缩减到11家，并且公司于当年11月加盟了郑州链家。这一时期我们也学习了链家调整过的人员架构，精简管理层级，取消区经和师傅，变成总监——店长（S）——主管（M）——经纪人的层级。相应的BP岗也由23人精简为4人，中后台人员由之前30人精简为4人。

　　我们对M的绩效也重新进行了梳理，取消之前的底薪和管理激励费，但保留了3个月的过渡期；同时，我们也学习链家开启组内成员分边，分给M的比例为10%，M分出去的比例为5%。

　　经过这次绩效改革，降本的直接目的达成，公司经营利润提升，但带来的问题也是显着的：M收入受影响很大，流失不少，并且由于取消了管理绩效，M带教的积极性也被打击了。

　　第一，在缺乏合作文化、缺乏类似链家这样大公司晋升空间的基础上，贸然套用链家绩效模式，具有很大的风险，尤其在对经纪人的成长牵引上效果较差；

　　第二，我们对M的定位基本上聚焦到做业务上，缺乏相应的激励和牵引，这也使得经纪人欠缺晋升M的动力，使得公司管理人才储备不足，后续发展乏力。

　　2018年5月，我们启动S合伙人分润制度，把个人发展与公司发展强绑定，给予优秀人才更多激励牵引。但由于S数量不多，且能力参差不齐，所以在推行合伙人制度的过程中，目标对象开始放宽至M层级。

　　这一时期的M分润规则为：1个M在缴纳5000元保证金、带3个A组成团队的前提下，团队所有业绩（除M）在扣除提成和成本后，享受分配利润的20%，但如若亏损，也要承担亏损比例的20%；如遇到人员的晋升，M分享剩余利润的10%。

　　这一绩效方案推行后，整体上对于激发M能动性上效果明显，但出现的问题也比较突出：部分M收入提升，部分M收入甚至下降，团队方差增大，这也使得团队整体业绩提升不明显；另外，分润制度的设计使得对M的激励周期变长，降低了对M的牵引力度。

　　这一时期我的反思在于：第一，在缺乏对M明确责任、权力、利益界定的基础上，仅仅是为了分润而分润，是无法支撑M管理能力提升的，没有能力提升，很难带来业务增量；

　　2020年4月我正好借助郑州店东委员会的一次交流机会，公司管理层集体到上海链家学习绩效设计，这个时期我们开始推行所谓的「绩效牵引」，不再是看短期的收入，而是以未来的收入增长预期来做牵引，这也使得我们在对M的定位上逐步清晰——既关注个人业绩，也关注小组业绩。

　　这一时期的M绩效方案主要是按团队人均业绩来进行激励，即M个人的业绩提点的提升，在于其团队人均业绩的提升。

　　这一方案在推行一段时间之后，我们发现虽然对M有牵引力，并且解决了上一阶段反馈慢的问题，但从结果来看对业绩提升帮助不大，想要达成的对M持续激励的效果也并未显现。

　　这一时期我的反思在于：第一，如果只考虑收入激励，并未涉及到关于职业晋升的规划，M的驱动力就会不足；

　　第二，通过考核团队人均业绩来激励M的方法，效果不太好，M收入提升不明显，同时对新人带教的帮助也不大。

　　2021年由于郑州贝壳推动的M绩效线上化项目，我们开始借助平台资源，将M绩效方案开始在门店落地。

　　这个方案以M任务分为抓手，实现了对M带教新人的过程管理。M任务分由人员新增、新人带教、组内破蛋、讲房/盘训练场通关、M组内陪看、M组内陪访等六个子任务组成，每项分别计分，合计起来成为当月的M任务分。任务分高，M对应的提点就高，这也实现了过程动作与结果的直接挂钩与激励，带来的结果也是非常明显的。

　　这一绩效方案的推出，一方面使得M在带教新人上有了更多动力，“雷锋得到了激励”，另一方面，新人流失率也开始降低，转正率提升。

　　这一时期我的反思在于：第一，业绩分配比例没有激励性，即客源分3边，主成交占比高，其他两边不低于5%或10%，郑州标的小，业绩不多，牵引力度也较小。

　　我们的经验就是贝联的M、单店的M，其实更应该偏重于业务端，有点类似于海潮老师讲的业务专家，而链家直营的M和多店的M，管理的属性会多一些，这一点店东一定要明确。

　　M是成长为S的必经之路，但M不同于S，工作的重心也不同。M的职责要清晰，前提是S自己要归位，如果S离单子太近，干了M的活，M就只能干A的活，A就没活干。

　　S应该重视产能，M重视产出；S侧重于人员管理，M侧重于资源管理；S重点在于知识、培训和文化氛围的打造，而M重点在于核心业务技能的带教、业务目标的达成。

　　正如海潮老师所讲，M管理要实现闭环，即M有意愿带教、店东对其有相应的带教赋能、并且要有明确的绩效机制考核。

　　在对经纪人的培养上：M/S的赋能占比最多只有10%，M的带教占比20%，经纪人的实践占比70%。

　　西安百年行是一家拥有超过300家门店的KA品牌，既有直营门店，也有加盟门店，他们在与贝壳合作前后，在绩效方案的上，面临选择。百年行选择采用贝壳通用绩效方案的背后，有着怎样的考虑？

　　入贝前，我们有2种提佣方式：一种是无底薪+通提50%，另一种是有底薪（2,000）+阶段性提成，即按照业绩分别有15%-50%的提点。

　　入贝后，我们开始全面采用西安贝壳推行的标准绩效方案：所有直营门店沿用统一绩效方案，加盟门店可做灵活调整；同时在全面转向新的绩效方案过程中，给予了3个月的过渡期，新旧方案并行，哪个方案收入高采用哪个；先给经纪人定级，收入和级别挂钩。

　　被动的原因在于西安不同门店之间绩效的差异太大，百年行作为既有直营，也有加盟的复合式发展的KA品牌，需要对招人入口的薪资做统一规范。

　　第一，方案创造了一个公平的作业环境：在品牌内部制定统一的薪资与提点标准，可以确保经纪人能力与提点相匹配，保证公平性。

　　第二，方案指明了一个系统的职业生涯规划，制定统一的职级积分方案后，经纪人通过业绩获取积分，进而提升自身职级，让成长与发展可视化。

　　第三，方案背后是一个健全的培养体系。根据经纪人成长周期，设置相应的绩效激励，可以引导经纪人提升作业能力，积累经验和资源。

　　第四，方案也提供了完善的福利保障。给经纪人设置保障性薪资，保障经纪人月收入，为其缴纳社保，也可以解决经纪人的后顾之忧。

　　另外，我们采用这套方案的背后，在于其本身数据的沉淀与留痕，过往的业绩数据和积分情况，都是可以被查看的，这些可以直观呈现出经纪人的经验值和成长过程，就像游戏通关一样。

　　第一，对于A0/A1的新人，给予底薪+绩效的结构，A0及A0/1转正做特殊设置，累计业绩积分超出转正标准的部分，按照A1职级对应的提点提成；

　　第二，A1-A2薪资结构由底薪+保障薪+提佣方式；A3（含）及以上薪资结构按照保障薪+提佣；

　　当员工当月的应发工资小于保障薪月标准时，公司会给员工预发保障薪，以保证员工当月应发工资达到级别保障薪月标准；累计保障薪在后续月份的应发工资（不含底薪）扣回；

　　离职当月不发放保障薪，且需于补贴、提佣等收入中扣除累计已发保障薪；员工如果离职，未结清款项将持续保留，待其重新复职时，需一次性结清。

　　第二个挑战在于如何应对其他品牌、门店高提佣的竞争？以及如何通过绩效把好入口关，把品牌优势体现出来。

　　第一设置了3个月的过渡期，哪个方式佣金高就取哪个，公司在账面上吃点亏，同时财务要算两遍，以便为经纪人争取最大利益；

　　第二是在过渡期之间，以经纪人的业务动作/业绩结果来测算积分，依照积分来定级。坚持“组织长期发展”的原则，公司选择了承担可控范围内的人员流失。

　　市场上肯定有品牌、门店，以高于我们提佣的比例来招经纪人，甚至有些高达70%、80%，但这种招人的方式肯定是错误的，我们是这么看待“高提佣招人”这件事：

　　第四，我们其实认真计算过关于经纪人提佣的上限，因为你要考虑到门店房租、运营成本等等，在西安市场，如果这个比例超过65%，公司很难存活。

　　最后有一个非常根本的原因就在于，我们认为这个行业本身是一个看长的行业，不是赚快钱的行业，高提佣显然是短视行为，不可持续。

　　百年行拒绝了高提佣，那如何招到我们想要的人？我们的答案是坚持长期主义，用绩效选择和文化激励同路人。

　　第一是我们要提升自己培养人员的能力，第二是聚焦自我门店经营管理，第三是不评价他人，只做好自己。

　　3.人的品质决定了组织的品质，组织的品质决定品牌的品质，品牌的品质决定了你在行业中的生命线。

　　分等级本身就是一种绩效激励方式：包括奖金激励、职级晋升；而绩效不是唯一手段，更依靠对他们自身的职业规划与发展；在文化牵引上，我们力图打造“向上向善、成就他人、付出就有收获”的团队文化，这对于M来说也是一种助推力。

　　如果说海潮老师讲清楚了关于M的“前世”，即链家是如何设计M这一层级、如何定位M角色，那么李帅老师的分享则代表了M的“今生”情境，即今天大多数普通店东都会面临着如何根据自己门店的实际情况，来定位M角色。而关于M定位的“未来”，建锋老师分享的百年行的做法，则代表了一条路径，即不仅仅以物质为激励，同时以职业发展+文化为牵引，让M和门店一起走上经营正循环。

　　在行业受多重因素影响的当下，店东的经营也面临很大的压力。如何应对这种压力和挑战，更多的花桥学员、BROKER，选择直面挑战。“脆弱者也许安全，但坚韧者会成长！悲观者也许没错，但乐观者会赢！”