企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。

　　记得以前滴滴打车的创始人程维说过一段话，很好，他说“遇到任何难以解决的问题，就会去想，最关键的底层逻辑是什么？”

　　什么是用户体验？便利+便宜+确定=爽点。OK，这就是滴滴打车的底层逻辑。

　　海底捞创始人张勇曾说：“餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务，也就是舒服。”

　　做餐饮，你不可能长期保证自己做的东西最适合顾客口味。因为厨师可能被挖走、厨艺可能被学走，再好吃的东西，人也有厌倦的时候。所以，好吃是难以长久的，长远看来，还得靠服务。

　　后来，模仿的能力和速度越来越快，质量也逐渐有过之而无不及，企业管理者发现，原来能带来技术革新的人才，才是真正的核心竞争力。

　　于是各种人才大战随之出现，人力资源管理的地位迅速提升。战久显疲，招募那么多人才加入老团队，不仅没有获得相应的回报，反而付出极大代价，比如老员工纷纷辞职、空降兵存活时间短等。

　　直到任正非提出：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”管理者恍然大悟，原来所有资源都要通过有序加工才能充分为己所用。于是，又有了组织发展、人才发展、组织能力等概念。

　　由此引发了很多类似论断，比如“战略不是核心竞争力，运营才是”“人才不是组织的核心竞争力，人才梯队的力量才是”等等。

　　这种观点很难判断真伪。如果华为的管理是其核心竞争力，那么，把华为的全套管理都赠送，你是否可以再造一个华为呢？

　　显然不能。管理是附着在组织和个体身上的，脱离了相应的组织和产品，脱离了认同制度和文化的员工，管理就没有任何价值。

　　所以，很多时候兄弟单位咨询管理措施的时候，我觉得在不透露公司核心机密的情况下，坦诚地分享经验和管理实践并无不妥。原因就是，即使把制度全套赠送，也只是帮助对方拓宽了思维，在对方特定的组织价值观、组织行为模式下，其他公司的制度很难拿来就用。

　　无论核心竞争力如何阐述，从辩证法整体和部分的关系来看，绝不是某单一方面。突出的哪一部分，一定依存着企业组织整体而存在。针对具体企业，可以提炼特定的核心竞争力要素，但这些核心竞争力要素一定是存在于相应企业组织的文化制度中。

　　换个角度说，企业的产生，可能是个意外，而要存活，人才、机制、文化不能有明显短板；要想活得精彩和长久，必定要有一骑绝尘的长板。

　　总的来说，核心竞争力对企业的生存现状和长足发展具有十分重要的意义。核心竞争力决定企业发展的广度和深度，它能增强企业产品在相关市场上的竞争地位，企业在长期知识、经验积累的过程中形成的独特专长，对目前全球持续的企业的兼并、合并潮流具有特殊、关键意义。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够拥有长期竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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